以五星级创建为导向的供电所管理提升思考

　　供电所管理水平决定电力企业管理的质量，随着经济的快速发展，客户对供电质量和服务水平的要求越来越高，提升供电所的管理水平势在必行。五星级创建作为供电所管理提升的载体，在国家电网和南方电网全面推行，成为供电所管理水平认定的统一标准。本文从供电所管理的执行者、指导者和评价者多维度对五星级供电所创建的全部过程进行分析，从实战的角度对五星级供电所创建进行总结思考。

　　基础管理突出一个“实”字

　　基础管理和指标优秀有着密切关联，从实际案例分析可以发现，基础好的供电所指标未必好，但指标好的供电所基础管理必然不差。

　　计划推进、目标管理

　　编制年度工作推进计划，对工作进行科学安排，明确检查、督促和评价的时间节点。编制星级供电所创建的梯队计划，在考虑县局之间平衡的同时，锁定重点培养目标。开展对落后县局的帮扶，确保三星级供电所的覆盖率达到100％。

　　对供电所的工作计划组织开展评审，包括供电所的年度工作、培训工作计划的编制，保证计划的质量是支撑五星级供电所有效评价的关键。

　　跟踪指标、监督过程

　　按期开展覆盖全部供电所的评价，发挥评价的相互交流、岗位辅导、质量督察、进度督察和成效评估的作用，推动工作的有序开展。

　　搭建供电所指标管理的平台，营销部内部形成专责管理指标的共享机制，随时掌握指标的动态，对指标排名靠后的供电所进行重点督促，深入供电所帮助分析问题并提出解决的措施和对策，确保指标的优化。

　　强基补短、学习借鉴

　　编制《遵义供电局供电所评价指南》，对供电所的基础管理进行细化，统一印制规范供电所的班组安全活动记录、会议记录。对活动的组织和记录进行规范，对供电所的会议管理、综合管理开发专题课件，每年根据供电所的专责变动情况，开展具有针对性的培训。

　　以培训为途径， 从供电所的所长、班组长和专责到骨干人员，每年都安排体系化的培训。开展不同层次的交流学习，班组长在网区交流学习，所长到广东、云南等先进的供电所开展交流学习。

　　抓住关键、铸造团队

　　对标南网的五星级评价的标准，最大限度参与了五星级供电所评价的全部过程，总结评价的关键因素，对班组文化、创新管理、人才培养和系统应用的关键环节采取了对应的措施。

　　根据自身的实际情况总结供电所班组文化建设的“6个1”的培养提炼方式，有效推动了班组文化建设的快速提升。

　　根据专家人才培养的需要建立市局层面的“红电聚能”专家工作室，集中力量推动专利的申报，科技项目的筛选，安排管理创新项目到供电所实施，每年都组织开展一次营销领域的专家人才的培训，促进了供电所人才的成长，在供电所岗位上的专家数量逐步增加。

　　推进市局层面的精益管理项目成果的评比，激发了员工参与的积极性，通过精益管理项目的开展，提高了员工的创新能力，申报专利、参与科技和管理创新项目成果申报的员工越来越多。

　　参照南网五星级供电所评价提出的系统应用深度的问题，向领导班子提交了专门的整改报告，把营配分离模式下的供电所安全生产管理作为一个管理创新项目来组织实施，组织开展了供电所安全生产专责和低压运维班长的专题培训，对班组安全活动、值班记录和缺陷管理进行了明确，规范了生产系统的应用。

　　全面提升供电所的专业管理水平要注重人才和团队的培养，通过人才遴选的方式，从县局招聘3名同志到市局，全面负责供电所规范化建设工作；建立了以县局办公室牵头的协调资源管理的队伍，明确县局办公室的1名副主任分管星级供电所创建工作，办公室安排1名具体的专责负责日常督促检查工作；营销部安排1人具体对接供电所的指标管理工作；建立了星级供电所标准修编、评价管理的专家队伍，名次评价前组织专题培训，学习新的标准和要求；通过培训、交流和现场评价的方式，培养供电所所长队伍；通过骨干、专家的培养，利用参与评价的过程培养员工队伍。

　　专业协作、重点明确

　　市局专业部门的协调配合渠道畅通，工作的交流和互动常态化展开，形成了整体推进的机制。党建、工会、安监、生产和营销交换年度的重点名单，形成资源共享，凸显重点的星级供电所培养机制。

　　管理提升突出一个“准”字

　　管理提升是标杆管理推行的最终目标，关键在问题分析准，整改措施精。

　　目标锁定、指标倒逼

　　指标管理的目标锁定南网公司下发的五星级标杆供电所评价满分值，查找存在的差距，以指标优化倒逼制定分阶段、分步骤的提升计划，做到目标目前，措施有效，确保供电所的工作扎实推进。

　　争比进位、管理延伸

　　以我局开展的“百所争先”活动为载体，以供电所的核心指标为途径，按季度对指标进行量化排名，实现供电所数字化对标，随时掌握自己的差距，县局以排名的结果指导供电所有针对性地开展整改和提升工作。通过“驻所辅导”工作的开展，现场评价工作的督促，实现专业管理的延伸，把营销管理的要求落实到具体的点上。

　　标杆引领、整体提升

　　实现从优化指标为了创建五星级供电所，到创建五星级供电所为了管理提升的过程转变，依托村电共建实现了客户服务的可视化、形象性，客户经理重新从幕后走向前台，搭建信息共享、文化融合的平台。开展星级供电所的梯队创建，推行“一周一所”的检查辅导模式，采取不同层次的评价辅导和督促指导，通过系统的数据核对、现场实物抽查，建立供电所核心指标整体监督和督促体系，确保工作落地更加有实效。

　　过程管理突出一个“细”字

　　过程管理需要做到心中有数，重在措施落到实处，过程管控细到每一个主要的环节。

　　厘清基础

　　要求供电所所长必须清楚自身创建工作优势和不足，找到自身的突破口和发力点，打造有利于自己的“品牌”项目，走出是否申报星级取决于领导想法，不通过努力单纯地想升星，但是自己不知道该怎么干的误区。

　　指标管理做到心中有数，要学会通过指标的跟踪分析查找背后的原因，根据存在的问题制定整改措施，充分体现指标的优化是通过我们努力的结果，而且对措施的实施有明确的管理思路和脉络。对表现优秀的指标也要非常清楚，例如供电所的线损指标到达2％以下，似乎我们的管理很好，但在会议记录当中没有对线损管理的分析，没有工作的安排，无法体现线损的指标优秀是我们管理的效果，同时与线损关联的台区线损异常率表现与线损不一致，可以判定为线损指标管理异常。

　　现场的情况与采取的措施和办法能够说得清楚，工作的计划和落实紧紧围绕省公司的重点工作部署，有计划、有措施、有落实，能够获得评价组的好评。

　　抓住关键

　　主要体现在日常的管理效果上，第一个层次是上墙资料没有及时进行清理和更换；第二个层次是没有形成体系、模块杂乱；第三层次是上墙资料文不对题、出现低级或者文字上的错误，没有体现工作开展的质量，无法反映供电所的工作成效和业绩；第四个层次是缺乏供电所应有的要素，从侧面反映供电所的负责人对供电所管理投入的精力不够，现场评价结果显示供电所工作不扎实和心态浮躁的现象比较普遍。

　　供电所管理人员（含班组长）对自评的情况认知模糊，对于申报的星级需要达到多少分值不清楚，对评价标准不熟悉，更有甚者对标准的分值、结构，以及评价的指标项数都不清楚，营销班组不能够准确回答管理的指标名称和自查情况。核心指标的管理及查询，特别是生产部分的指标都没有全面掌握，汇报数据均是由职能部门提供，评价检查过度依靠专业部门的力量。

　　把创建工作孤立于重点工作来看待，没有把创建工作与重点工作进行有机融合，形式上为星级供电所建设工作让路，没有认识到重点工作的最终目标是优化指标，以此为借口造成日常工作未能常态开展；不检查不重视的问题特别突出，突击应付检查的现象仍然存在。没有按照安排的时间进度完成要求的工作任务，最后是仓促应战，效果可想而知。

　　保证质量

　　主要反映在工作的重要记录（会议记录、班组安全活动记录、值班记录和工作计划）记载的内容体现不出我们的工作质量，抽查重要的工作事项没有形成管理闭环。所务平台下发的工作任务计划和实际工作不一致，评价与绩效管理都流于表面，基本上都是应付检查。

　　现场检查中发现系统记载过于简单，没有按照专业的要求完成，甚至是通过上传图片和扫描资料进行支撑，连文字录入都没有符合要求，纸质版的记录用剪刀裁剪粘贴，需要领导按期进行审核的部分有领导的签名，但内容有明显的错误，影响评价的效果。

　　没有主动适应营配分离的管理模式，供电所作为创建的主体，没有全盘考虑对指标的协调管理，抱怨配电所对星级供电所创建中的安全生产支持度不够。低压运维职责划到供电所之后，没有及时对安全生产的专责进行落实，造成值班记录、班组安全活动记录的缺失。同时随着4A系统的资产割接造成设备异动管理跟不上，现场与GIS系统、集约化系统的站线变对应更较差造成了配网数据质量合格率、变户关系一致率和台区线损异常率的波动较大，客户平均停电时间普遍上升，生产指标的评价呈现出下降趋势。

　　培育特色

　　要形成对自身的准确定位，可以选定在班组文化的建设、7S管理的推广使用、精益管理在供电所的项目落地以及目前推进的同期线损管理、客户经理的网格化管理和供电所低压电网的维护管理等方面，找到供电所能够做好的突破口，形成我们的特色。

　　通过访谈发现，供电所对星级供电所建设、7S管理、精益管理、供电所管理模型等文件精神进行宣贯学习的质量参差不齐，员工对相关基本知识了解掌握不够，对自己所从事的岗位对应的工作职责、安全生产职责不清楚，对上一年度的重点工作也描述模糊，只能浅显的表达出自己所参与的业务工作。

　　创建工作存在硬伤：一是对星级供电所的重视程度不够，管理人员的配置不能满足基本要求；二是团队人员配置的素质当量达不到要求，与星级（标杆）不匹配；三是缺员率超过正常范围，特别是结构性缺员没有得到及时的改善，导致星级供电所很难保持原有的成果，升级打造就更难了；四是党建融合没有明确的方向，需要尽快形成可以推广的典型模式。

　　总结评价存在的问题，提出以下突破的方向：通过班组文化的根植，提升班组的凝聚力，打造积极向上的斗志和士气，把创建星级供电所作为班组管理提升的目标和追求。

　　对于对计划创建五星级的供电所要有相应的管理资源的倾斜，要做好创建工作的计划和规划，关键是要把工作落到实处，夯实强化4个软肋：一是指标的日常管理，在调配控服一体化的情况下，需要对创建工作给予调动管理上的倾斜，优化供电所的生产指标；二是注重对供电所的日常专业业务的指导，选定突破的方向，持续做好典型管理案例的过程建设和跟踪管理，不断总结纠偏和充实，使之具有冲击力和说服力；三是实现创新管理成效的突破，注重精益项目从选题、策划和组织实施的过程管理，积极主动申报精益成果，通过横向联手，主动参与创新项目的组织实施，积极主动申报专利，实现加分项目的成功突破；四是编制班组文化建设的推进和计划实施，按期开展班组文化建设专题活动，充分利用好地域文化元素、民族文化元素、历史文化元素结合电力行业文化元素，做好班组文化的培育和提炼工作，按照一张名片、一个主题、一个载体和一面班组文化展示墙的要求完成班组文化展示。进一步增加班组文化的内涵和人气，结合星级创建对职工队伍建设的要求，培育打造一个具有一定带动效应的先进榜样人物，塑造一个典型的管理案例。

来源：《农电管理》2021年第4期总第305期