重庆电力人力资源管理成效显着

　　1月11日，国网重庆合川区供电公司江城所员工，拿到比其他供电所员工多出1000余元的绩效考核奖。所长唐志标表示，自从去年初完善绩效考核机制以来，员工们在正向激励机制引导下，责任心增强，干劲十足，各项工作圆满完成，实现了人力资源管理提质增效目标。

　　据了解，为深入推进人力资源内涵式发展，国网重庆电力以国网公司业绩指标为引导，以优化用工配置为主线，对机关本部和基层单位开展用工诊断分析，通过深化内部人力资源市场建设，优化劳动组织模式，减少了用工需求，提升了人力资源投入产出效率。

　　目前，在国网重庆电力各级管理管理者层面，通过加强管理，强化纪律约束，畅通进出渠道，已形成主动适应内外部形势变化的新机制，支撑和保障了企业健康发展；而在基层单位的车间班组，以正向激励为引导，推行“业绩+效率”的评价机制，对员工实行量化考核，拉开收入差距，加大激励约束力度，提高了员工们干事创业热情。

　　缺员矛盾解决，绩效管理优化，激励机制逐步形成，这是怎样抓出的工作亮点？国网重庆电力管理者认为：一方面是面对问题不回避、不绕行，另一方面是敢于在“回头看”中督促较真，通过补缺堵塞工作漏洞，凸显亮点特色。在一次“回头看”检查中，基层单位普遍反映“结构性缺员”，检查人员进一步诊断发现，从用工总量上看，全公司呈“显性缺员、隐性超员”特点，但仔细分析原因，表面上是“数量”的问题，内在是“质量”上的问题，而实际上却是配置、管理、态度、能力等多个方面问题，其根源还是激励约束乏力。

　　对此，国网重庆电力举一反三，针对问题砍出“三板斧”，逐个进行解决。从2016年初起，该公司以优化用工为主线，以效益效率为导向，以全员激励、培训为支撑，通过规范业务外包和劳务派遣，实行劳务费与用工计划联动管理，随后，建立基层供电公司岗位绩效工资制度，在12家单位试点一线员工积分同价计酬，并加强全员考核，使结构性缺员情况得到缓解。

　　这“三板斧”：即，推行全员绩效考核，提升基层班组绩效水平。通过对部门、班组、供电所的任务和指标完成情况进行考核，实行奖勤罚懒，激励员工多劳多得，打破平均分配，拉开收入差距。合川供电公司优化绩效考核模式，强化供电所之间的绩效差异化对标，把员工收入与绩效指标、工作量挂钩，使所与所之间平均收入差距达到20%，员工收入差距拉到2倍以上，激发了员工干事热情，彰显了人力资源管理的效果。

　　第二板斧即推进市场化外包工作，规避用工风险，降低用工成本费用。綦南供电公司借助市场化手段，对办公场所物业管理、变电站保卫工作，以及车辆驾驶等业务，通过招标确定外包单位，结合定员压降成本，在业务量较上年增加情况下，支出费用反而降低了21.3万元。采用市场化手段推进低端业务外包，既减少了人力资源投入，满足了生产经营需求，又达到提质增效的目的。

　　第三板斧是利用人力资源平台，整合组织机构，使生产程序更优化。2016年重庆公司整合供电所12个，班组53个。潼南供电公司因地方体制改革，21名小水电员工退出企业后，造成用工短缺，在市公司指导下，潼南公司采用“合机构、分设点”的方式，将11个供电所整合为6个，减少供电所管理人员40%，压减人员充实到一线岗位，提高了人力资源综合利用效率和服务质量，使刚性减员带来的用工矛盾得到缓解。

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来源：中国电力新闻网