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深入推进内部模拟市场考核激励机制(图文)

作者:九台区供电公司 王亚红  2023-02-23

  内部模拟市场考核激励机制是落实国网公司战略、推进企业提质增效、激发公司活力的重大举措。公司坚持以价值贡献为中心,以效益效率为导向,持续优化内部模拟市场考核激励机制,压实责任,建立“同上匹配、对下实用”的内部模拟市场考核体系,实行利润、收益与工资挂钩的奖罚考核机制,推动公司“效益最大、业绩最优”,从而激发干部员工干事创业活力。

  完善内部模拟市场考核机制

  依托供电服务指挥分中心数据集约、资源整合平台优势,赋予“考核指挥中心”全新定位,保障绩效“指挥棒”作用充分发挥,带动经营管理品质升级。一是提高政治站位。成立由经理、党委书记任主任,其他领导班子为成员的绩效管理委员会,统筹领导绩效考核工作。领导班子全程参与月度绩效分析,实现考核上下穿透、结果公开透明。各岗位按任务权重、贡献大小具体分配,增强“重实干、重实绩”示范导向。二是完善组织机制。统筹制定内部模拟市场考核激励机制总体方案及降损增效、提升“获得电力”指数、业扩报装、小微企业、“两率一提升”、成本管控、增供扩销等多个子方案,对照省公司“5+4”项考核指标细化分解县公司级13项、部门级47项、员工级256项具体措施,层层签订利润考核责任书,人人签订业绩考核责任状。三是明确责权关系。以“专业授权” 方式,将关键指标考核、决策权限移交至考核指挥中心,原有公司、部门、站所3个考核层级压减为一级,实现“县公司级”考核直接到岗到人,工作链条全面缩短、执行穿透力显著增强。同时,将工作任务调配、考核纠偏、协同评价权赋予基层站所,加强所长管理约束力,开创“同上匹配、对下实用”的模拟法人考核新格局。四是公开过程评价。将每月25日定为集中考核日,线上由中心按例日定时提取PMS、SG186等系统数据快速生成绩效考核预报表,员工“真忙”与“假忙”一目了然;线下由中心专业考核组与被考核人通过视频连线“可视化”检查现场任务完成情况,依据考核看点、编号,采取不重复抽签方式对设备运行状况、工程项目进展情况、物资资产管理质量等当场评价打分,实现考核全过程公开,彻底改变“好人”思想导致的结果偏差。

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六个维度考核情况

  优化内部模拟市场考核体系建设

  一是落实专业管理责任。公司推行“团队绩效+个人绩效”,鼓励各专业多干大事、多建试点、多创亮点,最大限度地争取奖励、赢得表扬,确保各项专业、业绩指标稳居排头。对长期落后扭转不利的,提请绩效委员会给予问责,提升考核针对性和精准度。二是细化考核方式。细化各岗位评价标准和一线班组工作项目和计分标准。研发绩效管理系统,将采集成功率、同期线损、低电压等关键指标线上集中监测,通过异常指标精准派单治理,考核结果直接公示到岗到人,员工通过手机App查到本人月度考核成绩。三是加强过程管控。压实专业主责,实施计划、过程、追责“三管控”,加强月度重点工作刚性管理,按月发布考核看板,按月考核兑现,动态调整偏差,改进短板工作。针对营商环境、电网建设、同期线损等7项重点关键工作纳入里程碑考核,并发挥督查督办职能,按时间计划,实行周、月、季进展跟踪。确保工作有标准、有节点、有责任人、有问责。四是严格奖惩问责。建立“全业务、全方位、全覆盖、全链条”奖惩体系。深化月度考核。根据考核分数按比例奖惩到各级别的责任人,责任事件类直接对相关责任人进行经济奖惩,同时公司设立特殊贡献奖,根据事项贡献大小,据实提出表扬和奖励。围绕弱项指标、难点问题实行全公司“竞标抢单”,明确目标值与奖励值,考核结果直接与当月绩效奖励挂钩。深化年度考核。各部门将完成上级公司的考核指标作为最主要的职责,各基层单位以完成公司业绩考核目标为最重要的工作,为公司业绩考核做贡献。同时对基础管理提升、创新创效、优质服务、同期线损等重点工作建立领导班子“专班责任制”,并加大对重大创新、重大贡献事项实施年度奖励力度,对未完成既定目标的部门、单位予以考核,提出改进意见,做到问责一个事项、堵塞一个漏洞、杜绝一类问题。

  优化完善内部模拟市场考核工效挂钩机制

  多措并举推动工作质效与任务基数挂钩,利润结果与薪酬挂钩。一是优化激励机制。按照“减人不减资”原则,在工作总量不变前提下,引入岗位承包竞争机制,提升员工单元贡献度及相匹配的效益工资收入。强化管理设备量与成本效率,服务客户量与经营效益两个维度考核评价,严格日提醒、周分析、月兑现,实现“多劳多效多得”,促进“一专多能”,减少盲目增人,形成良性激励。二是完善分配机制。将利润增量、成本减量与工资总额挂钩,实施业绩与薪酬联动。加强增利指标管理。充分调动职工积极性、创造性,将年度绩效工资20%用于关键增利指标考核兑现,合理拉开收入差距,同类岗位月度最高最低薪酬差距达到2800元,职工效益观念大幅提升。加强目标成本管理。以25项可控费用科目为依据,按纵横双向分解,纵向采取“分类定额”“费用限额”等方式将成本费用按部门、供电所、员工逐层分解,明确各层级成本费用管控目标。横向由成本指标牵头部门加强各项费用归口落点管理,月度监督执行,执行结果按结余0.5%在年末奖罚兑现,实现“业绩升、薪酬升、业绩降、薪酬降”。

  深化内部模拟市场考核结果全面应

  一是推动三个 “强挂钩”。树立“业绩是干出来的、工资是挣出来的”理念,将月度业绩考核结果与月度绩效工资进行挂钩,与各级负责人薪酬进行挂钩,与员工年度薪酬进行强挂钩,实现绩效薪酬联动、收入能增能减。二是增加月度绩效“话语权”。规范专项奖励标准,优化薪酬结构,增加月度薪酬支配占比,让多劳多得“运用在当月,体现出时效”。三是发挥绩效结果“正能量”。把考核结果与评优评先、专家人才、岗位晋升、干部选拔任用相结合,让认真负责、愿意干事和能干事、干成事的集体和个人受到鼓励,得到重用,形成积极向上、务实肯干、奋勇争先的良好风气,为公司发展提供坚强的组织保障。

  实施内部模拟市场考核以来,九台公司整体指标、管理水平、协同效率均明显改进与提升。一是改变了员工以往不关心、不算账、员工工资与绩效结果挂钩比例偏小问题,按劳取酬、多劳多得理念深入人心,员工收入能增不能减的矛盾得到解决。二是员工主观能动性得到提升,由以往被动执行上级指标任务、缺乏成本效益指标观念,转变为关注利润、售电量、线损率、费用等目标要素,激发员工干事创业热情。三是绩效薪酬的奖励与激励作用,让作出贡献的单位和员工得到了应有的回报,员工感到被尊重、被重用,解决企业发展与员工思想陈旧的矛盾。四是在指标管控方面。形成压力层层传递、指标层层分解、活力层层激发、绩效层层考核的新机制,解决效益提升与管理粗放的矛盾。

来源:《农电管理》2021年第7期总第308期

标签:内部模拟市场,考核激励机制,九台供电

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