惠州供电局：实行班组负责人契约化管理

　　“自去年以来，我们累计退出不胜任班组负责人6人，提拔任用班组负责人20人，17个班组指标提升幅度超过40%，进一步提升基层班组管理水平。”11月15日，在广东电网公司惠州供电局班组负责人契约化改革经验交流分享会上，惠州惠城供电局党建人事部主任黄波作为试点单位代表，汇报了该局班组负责人契约化改革成果。

　　2022年以来，惠州供电局为进一步深化三项制度改革，积极落实南方电网公司全员新型经营责任制的相关要求，探索实施全员契约化管理，通过完善班站所长约束考核机制和任期管理机制，在市场化经营机制进行重点突破，有效激发班组管理负责人活力，助力企业高质量发展。

　　班组契约化管理

　　拓宽员工竞技赛场

　　在本轮改革过程中，惠州供电局将契约化管理的对象从经理层、非经理层延伸至班组管理负责人层面，建立以3年为期的任期制管理模式，明确考核要求和退出机制，探索建立全员新型责任制。

　　“在基层供电所中，营销和配电是最重要的两个专业。当不同专业的指标完成率差异悬殊，我们还能给班组负责人排个先后。倘若完成情况相当，就很难分出高下了。”惠州惠城供电局江南供电所所长丘桢坤说。

　　在实行班组负责人契约化改革之前，供电所所长通常会引用供电所年度组织绩效得分考核班组负责人工作表现，但当评价的赛场囿于供电所，营销、配电班组负责人必须互决胜负，由于专业不一样，很难在同一评判标准下作出评价，这让不少基层供电所所长左右为难。

　　针对这种情况，惠州供电局每月对该局供电所的营销和配电专业进行单独排名，并作为营销、配电班组负责人绩效评价依据，同时将班组负责人的赛场扩大到全局，营销、配电班组负责人除了在内部比拼业绩，还要走上全局的大擂台，和同专业的班组负责人同台竞技。

　　“这样的改革举措无疑能更加准确地评价班组负责人在各自专业领域上的工作业绩。”惠州供电局人力资源部主任苏乐平说，通过将月度排名与绩效评价相结合，可以更全面地了解班组负责人在营销和配电方面的表现。而将竞争扩大到全局范围，能够进一步盘活班组负责人的干事创业斗志，推动整体业绩的提升。

　　考核市场化导向

　　激励员工担当有为

　　新的竞争环境激发了班组负责人的工作激情和竞争意识。一年多以来，惠州供电局班组负责人通过直接比较与评估和同专业班组负责人之间的差距，更清晰地了解自己在专业领域中的表现，认识到改进的方向。

　　“本来以为把指标维持好，就算干得不错了。看到大家都在开发新工具、新手段，不断提高运维效率，我意识到得赶紧行动起来了。”作为横沥供电所配电运维班班组负责人，官明发有着丰富的农村配电线路运维经验，总能在工作现场及时发现并消除架空线路缺陷问题。但即使在设备运维上下足了功夫，他的专业月度排名却一直徘徊在中等偏上，这让他十分疑惑。在所长的建议下，他走出横沥供电所，到其他供电所参观学习配电专业管理经验。

　　当看到江南供电所利用“震荡波”技术提高电缆缺陷检测效率、江北供电所通过加装智慧储能台区应用解决供电半径过长导致的低电压问题时，官明发终于认清自己在运维专业上的管理不足。他一改以往“手把手”教、“点对点”帮扶的工作模式，对横沥乡村供电半径过长导致的季节性低电压问题进行系统性总结，并主动承接广东电网公司“微电网”改造项目，为低电压台区加装柔性直流综合调压装置，一次性解决23户用户低电压问题。

　　倘若说契约内容的改变，是树起考核风向标，引导员工行为观念发生转变，对接市场需求。那么任期制改革则是划清了底线，为履职不力的员工敲响警钟。

　　“推行契约化改革之后，我们在班组负责人3年任期内，实行短期与中长期相结合的月度、年度、任期期满考核，清退连续3个月绩效排名为末档的班组负责人，尽早把岗位空出来，为优秀员工腾地方。”苏乐平说，建立全新全员责任制的道路，是惠州供电局一次关键的迈步。接下来，该局将继续优化契合市场规则的人力资源管理模式，进一步打破传统的薪酬体系束缚，建立更加灵活的激励机制，发挥每个员工的优势和潜能。

　　（孔德淇 黎凯燕 钟宇洋 陈凌）

来源：南方电网报