凌海供电有限责任公司是东北电力系统第一个实行股份制改造的供电企业，也是全国农电系统电力体制改革的试点单位之一。公司成立于1998年12月26日，是由当时的东北电力集团公司、辽宁省农电局、凌海市人民政府按照"县为实体、政企分开"的原则，以4：3：3的比例，共同出资2.14亿元人民币组建的有限责任公司。公司现有员工1058人，下属17个供电营业所，安装主变27台，供电容量186.6兆伏安。现有66kV输电线路83.2公里，l０kV配电线路2198.9公里，低压线路3100公里，配电变压器3409台，担负着凌海市3025平方公里、64万人民生活和生产的供电任务。2001年售电量完成3.39亿千瓦．时(其中农网1.19亿千瓦．时，城网0.45亿千瓦．时，公司多经企业自用电量1.75亿千瓦．时)，营业收入实现3360万元；2001年多种经营企业完成产值3.35亿元，实现利润4860万元；员工人均收入超过1.5万元。

从组建公司到现在三年的时间里，我们在国电公司农电部和辽宁省经贸委的直接领导下，按照国务院1999年2号文件精神和国家经贸委971号文件的基本要求，紧紧把握"公司化改组、商业化运营、法制化管理"这个基本原则，始终坚持股份制改革的道路不动摇，始终坚持一县一公司一个营业区的基本原则不动摇，始终坚持城乡电力一体化的管理方针不动摇，推动了凌海农电体制改革的不断深入。国家计委、国家经贸委和国电公司的有关领导多次来凌海调研，对公司的改革成果给予了充分的肯定。1999年10月份，公司被中央精神文明建设指导委员会评为"全国创建文明行业工作先进单位"，成为全国电力系统第一个荣获"国家级"文明单位的股份制供电企业。2000年5月1日，总经理张占宇又被国务院评为全国劳动模范，再一次受到江泽民、李鹏等党和国家领导人的亲切接见。实行股份制改造以来，公司的售电量、趸售收入、多经企业的产值和利润等主要经济指标，平均每年以20%以上的速率递增。截止到2001年底统计，安全生产也实现6775多天。实践证明，县级供电企业实行股份制改造、组建有限责任公司，是进一步加快农电体制改革、建立农电持续发展新机制的最佳选择。

一、建立现代企业制度，是建立农电发展新机制的根本举措

进入二十一世纪，伴随着国家经济形势的发展和电力体制改革的不断深入，农电企业也将面临新的发展机遇。实践告诉我们，只有建立现代企业制度，才能够适应这种新的经济形势，实现农电的可持续发展战略。

首先是要建立现代企业的人事制度，实行全员合同制。近几年来我们农电企业之所以发展缓慢，举步维艰，关键就是人员增长太快，企业负担太重，解决这一弊端的关键是实行公司化改造，建立现代企业的人事制度。我们凌海1998年底实现股份制改造后，在第一次员工大会上我们就明确宣布，公司的成立标志着旧的劳动关系的结束和新的劳动关系的建立。按《公司法》和《凌海供电有限责任公司章程》的有关规定，我们将原来的人事关系全部登记造册进入档案封存，并按照现代企业制度重新理顺人事关系。从总经理到每一名员工，全部实行打工制。我们还打破原来的体制界线，统称企业员工，在公司内部没有体制区别，没有贵贱之分，没有铁饭碗岗位"今天工作不努力，明天努力找工作"成了大家的共识，使企业的面貌焕然一新。

二是要建立现代企业的用工制度，实行竞聘上岗。只有实行竞聘上岗，才能充分调动员工队伍的积极性，使企业充满生机和活力。在实行全员合同制的基础上，我们实行了双向选择、竞聘上岗制度。做到了管理人员能上能下、企业员工能进能出、工资收入能增能减。我们科学设置工作岗位，实际测定每个人的工作量，合理确定用工人数，定岗定员定薪；我们还坚持逐级聘任、末位待岗的原则，对末位淘汰下来经培训仍不能达到竞聘上岗要求员工，公司可依法解除其劳动合同。使员工的就业观念发生了根本性的转变，增强了紧迫感和风险意识。

三是要建立现代企业的分配制度，实行岗位工资。同工不同酬、同岗不同薪，这种计划经济条件下的分配关系不能够充分调动广大员工的生产积极性。成立公司后，我们逐步建立了以岗位工资为主要形式的分配制度，凭政绩坐位子，看贡献给待遇，以岗定薪、岗变薪变。公司机关的管理岗位为8个级别，工资也就分为8个档次。供电营业所参照机关的标准执行。对公司所属企业，我们实行的是计件工资制。凡是能实行计件工资的工种，一律实行计件工资；对不易单独核算的工种，我们实行的是单项工程承包"多挣多分、少挣少分、挣不着不分"。我们还合理确定企业效益与员工收入的比例，把个人的收入与企业的发展紧密联系起来，形成了员工收入能增能减的机制。

二、改革内部经营机制，是建立农电发展新机制的强大动力

农电企业内部的经营机制，是长期沿袭下来的传统方式，虽然其中大部分对农电事业的发展还起着推动作用，但也有一部分已远远不能适应形势发展的需要，改革势在必行，只有冲破传统观念的束缚，打破传统经营机制的桎梏，企业才能有生命力。

一是改革内部核算方式，对供电营业所实行出口不分类综合电价。供电营业所是公司的下属单位，在以往的用电管理模式中，供电营业所只负责抄表收费，至于售出多少电量、损失率多少及用电类别的构成等，与供电营业所没有直接的经济利益关系，所以就造成了售电量增长缓慢、损失率居高难下、企业经济效益不好等一系列问题。为了改变这种状况，我们在充分考虑用电类别构成、目录电价、损失率、电工费用等因素的基础上，测算出供电营业所每一出口回路的电价标准，然后对供电营业所进行承包。供电营业所在不准突破综合电价标准的原则下，要想取得效益，就必须加强管理，多供少损，提高售电单价，否则供电营业所就会造成亏损，影响员工的工资和奖金收入。实行承包以来，公司的低压回收率一直稳定在90%以上，电费也连续多年实现了"三结零"。

二是改革内部经营机制，对企业和供电营业所实行厂长(经理)、所长承包经营。我们对供电营业所和多经企业实行的是模拟二级法人管理，在定指标、定人员、定费用、定任务的基础上，在全公司范围内，实行公开招聘。在通过资格认证、竞聘演说、现场答辩、评委打分的基础上，最终确定有关人选。为了将责、权、利结合起来，我们还实行了风险抵押金制度，这样做的好处是最大程度地调动了承包者的积极性，减少了公司的经营风险。承包经营实行以来，各单位都千方百计联系项目，处处精打细算，努力增供扩销，充分调动了经营者的积极性。

三是改革内部管理体制，把农电站和变电所合并为供电营业所。凌海市乡镇农电站成立于1983年，是当时生产大队解体后出现的一种群众性的管电组织，由于长期脱离行业管理，"乱收费、乱加价、乱摊派"现象严重，引起了人民群众的不满情绪，也阻碍了农村电气化事业的发展。早在1993年，我们凌海市农电局就在全省率先对乡农电站进行了改革，实现了"上划"管理，并与所在乡镇的变电所进行合并，组建供电营业所，使其具有农电站和变电所的双重职能，成为农电局的下派机构。在所站合并的基础上，我们通过实行以年龄划线，精简一批；民主测评，清理一批；竞聘上岗，辞退一批；实行买断政策，回家一批等五种形式，农村电工逐步由850人逐步精简到目前的233人。

在精简和整顿的基础上，我们严格按照"三公开"、"四到户"、"五统一"的具体要求，加强对农村电工的管理，真正让老百姓用上"放心电"、"明白电"、"廉价电"。首先是实行了综合电价。使我市的电价标准，连续多年保持了全省较低的水平。其二是实行微机发行电费收据，并赋予了客户四项权利。三是电费张榜公布。四是对农村电工实行正规化管理，每天按时到供电营业所上班；抄表收费交叉进行，并实行了定期轮换制，由于我们坚持改革，使供电营业所这个新型的管理体制受到群众的欢迎，几年来从未发生过群众因用电问题而发生的上访、上告事件，整个社会的满意率都在95%以上。

三、努力提高经济效益，是建立农电发展新机制的中心任务

企业的一切生产和经营活动必须以经济效益为中心，这也是建立农电持续发展新机制的最终目的。

(一)以经济效益为中心，就必须大力开拓电力市场。电力市场不是自然形成的，必须靠引导和开拓。要把增供扩销作为提高农电企业经济效益的中心环节，充分发挥各方面的优势，努力培育和完善电力市场。一是靠体制优势。我们公司在严格执行国家目录电价政策的原则下，为了培育凌海这个市场，我们充分发挥股份制公"四自"的体制优势，坚持从公司的趸售利润中拿出一部分向大用户让利，既救活了一批濒临倒闭的企业，又增加了公司的经济效益，这也是形象和效益的"双赢"。二是靠政策吸引。我们利用一切可以利用的机会，和用电大户拉关系，交朋友，鼓励他们来凌海投资办厂、发展企业，在他们发财的过程中，我们公司也得到发展。几年来，先后有20多个用电大户来凌海投资办厂。三是积极开拓公司本身这个电力市场。我们还积极转变营销观念，努力开拓公司本身这个电力市场。由于我们大力发展多种经营企业，自用电量每年都占公司售电量的一半以上，2001年达到1.75亿千瓦．时，不仅有效地遏制了社会用电量下滑的趋势，而且做到了售电量和营业收入都以20%的速率同比增长。

(二)以经济效益为中心，就必须大力发展多经企业。大力发展多种经营，是提高农电企业经济效益的关键，和增供扩销有着同等重要的意义。这些年来，在企业发展的指导思想上，我们始终坚持主业和副业并重的方针。由于我们多种经营起步较早，经过十几年的滚动发展和资本积累，固定资产总值已经超过了2亿元人民币，形成了包括三星级国际酒店、国际百货大楼、电力电炉变压器厂、电力安装公司、双发镁业集团、电力工程塑料厂、兴城疗养院七大企业集团。所有的供电营业所都有项目，多种经营遍地开花，2000年实现产值3.85亿元人民币，实现利润5200多万元，超过了主业的收入，成为公司最大的经济增长点。

(三)以经济效益为中心，就必须全面加强企业管理。管理是企业永恒的主题，开源节流，向管理要效益，这也是提高农电企业经济效益的重要环节。首先要加强对财务的管理，要严格规范财经纪律，杜绝各种不良倾向。二是要加强对人员的管理，做到满负荷生产，不能养一个闲人。三是要加强对后勤的管理，严防跑冒滴漏现象的发生。

四、全面提高职工素质，是建立农电持续发展新机制的根本保证

人是生产力中最活跃的因素。企业的一切生产经营活动都必须靠人来完成，人员素质的高低决定企业的兴衰成败。建立农电持续发展新机制，必须把提高职工素质放在首位。

(一)提高职工素质，就必须坚决贯彻江泽民同志关于"三个代表"的重要思想。增强电力服从和服务于国民经济和社会发展的意识，树立全心全意为人民服务的思想，努力培育一支政治觉悟高、服务意识强、业务素质好、思想作风硬的职工队伍。

(二)提高职工素质，就必须解决群众最关心的实际问题。把解决思想问题和实际问题结合起来，增强思想政治工作的凝聚力和影响力。我们公司刚组建时，原供电局有职工186人，按公司化的管理模式，仅能安排36人上岗，其余150名同志没有岗位。这时部分职工思想浮动，对股份制改革失去信心，我们在做好思想工作的同时，主要采取了以下几项措施，一是将县城附近几个变电所的原农电工人调到边远山区或多经企业，腾出80个岗位安排了一部分同志。二是先后投资3200多万元扩建了变压器厂，新上了两条自动化生产线，新建了2500多平方米的高跨度厂房，增加就业岗位100多个，使其余的同志全部得到妥善安置。在人人都上岗的基础上，我们又实现了原供电职工与农电职工的同工同酬，使他们的年收入由不足3000元增加到1.5万元。针对原供电职工大部分住房困难的实际情况，我们又新盖了十几万平方米的家属住宅楼，使所有职工的住房条件发生了根本性的变化。真情得到了回报，现在98%以上的职工都拥护股份制改革，素质明显提高。

(三)提高职工素质，就必须不断地进行知识更新。知识也必须更新，只有这样才能够适应农电持续发展的新机制。我们主要采取了以下几条措施：首先是选派优秀青工到大学深造，近三年先后有24名高中或中专毕业的青工获得了大学文凭。二是向社会公开招聘具有大学本科以上学历的专业人才，加快企业的素质置换。三是对不具备学历的年满50岁的男性员工和年满45岁的女性员工，公司在保证他们100%开工资、每月补助100元、各种福利照常的前提下，实行了内部退休制度，腾出岗位安排大中专毕业生。

虽然我们凌海供电有限责任公司在农电体制改革过程中，对如何建立农电持续发展的新机制进行了积极有益的探索，并取得了一定的经验，但是这种探索还刚刚开始，在许多方面还很不完善，农电的改革任重道远，我们首先是希望在农电联这个层面上，给我们以更多的支持，积极呼吁有关部门出台适应股份制企业的具体政策，尽快理顺各方面的关系，减少企业的改革压力。第二是要加快电力体制改革的步伐，从目前我国电力体制改革的形势分析，上下都在动，中间缺乏积极性，农电体制的改革遭到了系统的不理解。在这一点上，也希望农电联呼吁有关部门，从深化系统改革这个层面上来支持农电体制的改革。第三是希望有关部门在具体政策上向股份制企业倾斜，支持这个新生事物的成长，尽快建立现代企业制度，推动我国农电事业的发展。