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只有“持续改进”才符合管理提升的规律，只有“持之以恒”才能取得实实在在的效果。企业的发展壮大要靠积淀，而积淀的关键在于“改进”和“坚持”。
记者：感谢你接受我们的采访。深圳局是南网创先的首批试点单位，请谈谈深圳局作为“先行者”的体会？
答：“先行者”谈不上，各兄弟单位都做得很好。这几年深圳供电局在网公司的指导下，一步一个脚印地走好创先路、践行南网梦。在这个过程当中，我们有两个很深的感受：
第一，创先越往前走，就感觉路越宽，也越深刻地体会到“全球视野定标杆、结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”这四句话的重要指导意义。它指明了创先的目标、路径、方法，对于现阶段的创先工作，重心是后面两个“持”字（持之以恒、持续改进）。两“持”是创先方法论。它告诉我们如何科学地推进创先，不要奢望一夜暴富搞运动，也不要学狗熊掰玉米。只有“持续改进”才符合管理提升的规律，只有“持之以恒”才能取得实实在在的效果。企业的发展壮大要靠积淀，而积淀的关键在于“改进”和“坚持”。
第二，我们越对标国际先进，就越体会到赵董事长说“搞企业，十年才能初见成效”的深刻含意，要干成一件事真的不容易。网公司的中长期发展战略已经为我们指明了方向，我们局班子有个共识，要以“功成不必在我任期”的心态来规划和推动深圳局的创先，扎扎实实地“打基础”和“谋长远”，持之以恒，持续改进。也只有一代一代人跑好接力赛，才能推动企业快速健康发展，实现国际先进、基业长青的梦想。
“基础”和“先进”的本质联系体现为管理越先进，对基础的要求越高。
就像一条船，在浅水区没什么讲究，进入深水区后，方向、速度还可以调整，但如果船不结实、基础不牢，那就是沉船的致命风险。
记者：您特别强调“打基础”，从各方面的信息我们了解到深圳局特别重视基础，对此，你们是怎么考虑的？
答：去年上半年我们班子通过“下基层、查实情、听真话、理思路”，对在创先过程中反映出来的、制约我们后续发展的深层次问题进行再分析、再思考。我们深深地体会到，深圳特区三十年高速发展，电量从几千万度急遽增长到现在700亿，深圳供电局一直是被高速发展推着走，我们追着高速增长的负荷跑，就像打仗一样，先打赢再说，基础是很难兼顾的，现在要下大决心来捋一捋了。而且“打基础”是个持续动态的过程，昨天的基础不代表今天，今天的基础不代表明天，需要不断积累、持续做好。因此，我们认为，打基础是企业管理的永恒主题。
另一方面，我们更加清醒地认识到，“基础”和“先进”的本质联系：基础是先进的支撑，管理越先进，对基础的要求越高；其反面是，企业越先进，越承受不起基础不牢的风险。因此，在通往卓越的创先路上，没有捷径可走，持续地“打基础、抓落实”才是渡过创先深水区、实现国际先进的根本途径。
我们创先就像爬山一样，一开始大家都跑得很快。但爬山最累的是在中途，人的体力消耗大了，大家的意见和困惑也多了，甚至有人想掉头回去了。这时候就是要靠持之以恒、坚定不移的“打基础”“抓落实”。
记者：去年，深圳局启动了“三基”工程建设，能否介绍一下你们的探索和成效？
答：我们结合国资委、网公司“管理提升年”的要求，提出了“三基”工程建设（强化基层单位、夯实基础管理、提升基本能力）。我们以“本质安全、客户导向、绩效优先”为原则，围绕“员工、电网、客户”三个关键对象，提出了47项举措，把工作重心和重点落到电网企业的基本业务上来。
我们从打基础中尝到了甜头，通过“三基”工程的实施，全局上下发生了一系列的转变，特别是人的变化：干部员工逐步树立了“重基础、重实效”的工作取向，培养了“唯真、唯实、向下”的工作作风，形成了“强技能、求改进”的良好氛围。
基础是不可能通过一两年完全解决问题。对深圳局来说，抓三基不是一阵风，而是一项必须长期坚持的工作导向。
创先是个动态持续的过程，对标也不是能一次成型的，而应该是立体和持续的。我们的对标分三个层面：一是向国际先进同行学习，二是向非电力企业、特别是竞争性行业学习，三是向系统内各兄弟单位学习。
记者：今年6月，深圳局对创先进行了一次中期评审，你们为什么开展这次评审？有什么发现和收获？
答：中国有句古话，叫“不忘初心，方得始终。”西方也有类似的说法：我们不能因为走得太远，而忘了为什么出发。
2010年赵建国董事长在深圳提出深圳供电局要5年接轨香港中电管理水平，到今年年中恰好时间过半。在这个关键时刻，我们邀请了网公司相关部门、香港中电以及咨询公司专家，对创先接轨开展了一次中期评审，主要是三个考虑：一是回头看一看，我们原来所设定的目标、路径对不对？现在走到哪了？走得怎么样？这需要一个客观系统的审视。二是想用第三方的视角看一看。因为如果我们自己评，可能视野不够宽；咨询公司评，可能结合度不够。但如果是我们接轨对象香港中电给我们评，这是最合适的。中电对我们很支持，派出最好的专家，达到了很好的效果。三是我们一直很苦恼的问题是创先的评价方法和评价体系。国际上有很多公认的标准，例如资产管理PASS55，网公司的安风体系也有评价模型，是可以测量的。但创先接轨能测量吗？如何评价？通过这些年的探索和这次评审，我们初步的回答是可以的。
通过评审，我们看到了进步，但更重要的是我们进一步找准了差距、明确了方向，探索出一套行之有效的评价模型，我们更有信心完成网公司党组交给我们的接轨任务。
记者：从本次评审也可以看出，深圳局的国际对话和对标越来越丰富，能谈谈你们持续对标的情况吗？
答：创先是个动态持续的过程，所以对标也不能是一次成型的，而应该是立体和持续的。我们的对标分三个层面：
第一，向国际先进同行学习。要构建国际通用的指标体系和管理语言，有共同的语言，才能更好地对话、交流与合作。在我们追赶国际先进的同时，国际先进企业也在不断提升，关键是我们要努力追赶。如果我们老是去打扰别人，但又水平相差太远、没法互动的话，别人就不乐意。就像体育竞赛，职业选手一般不乐意和业余选手同场竞技。深圳供电局对自己的定位是“业余选手”，但我们希望通过努力，迈入职业的门槛，起码成为“半职业选手”，具备长期对话互动的水平。
第二，拓宽视野，向非电力企业、特别是竞争性行业学习。这对我们突破思维局限很有好处。深圳是个创新型城市，有很多国内首屈一指的企业。他们既是我们的客户，又是我们学习的对象。我们利用地缘优势，加强与平安集团、华为集团、迈瑞公司、万科等先进的本土企业的联系和互动，一方面为他们服好务，另一方面虚心向他们学，取得了很好的效果。
第三，向系统内各兄弟单位学习。随着全网创先步伐的不断加快，各兄弟单位也各具特色、突飞猛进，有很多值得我们学习的地方。我们持续向各兄弟单位学习，借鉴他们好的经验和做法，取长补短，共同推动中长期发展战略的落地。
总的思路是落实网公司中长期发展战略，更加全面协同地推进创先接轨。总的要求是“持之以恒、持续改进”，总的基调是“打基础、抓落实”。
记者：对于下一步的创先工作，深圳局是怎么考虑的？
答：我们还是要坚持在网公司的中长期发展战略的指导下，一张蓝图走到底。下一步深圳局创先总的思路是落实网公司中长期发展战略，更加全面协同地推进创先接轨；总的要求是“持之以恒、持续改进”，总的基调是“打基础、抓落实”。
记者：具体到今年的工作，深圳局有什么考虑？
答：网公司在今年年初工作会上提出，要在一体化管理业务框架基础上，运用整合思维，构建先进管理体系。这句话很平实，但内涵丰富。
经过几年的创先，深圳局在各个业务领域产生了多个管理体系（如战略管理体系、制度标准管理体系、岗位管理体系、绩效管理体系、全面风险管理体系等）。随着创先的深入，各管理体系之间的融合度不够，越来越成为了管理提升的瓶颈。
今年初，我们借鉴国内外先进企业的做法，探索通过业务蓝图设计，打通多个管理体系，增强业务管理的系统性和协同性。我们以国际先进企业的共同基因——“卓越运营”为目标，重点要做好网公司“一张蓝图、三条主线”的落地。
我们落实网公司的要求，运用整合思维，画好深圳局的业务蓝图，打通多个管理体系，解决战略落地的过程中“谁来做”、“做什么”、“怎么做”和“做到什么程度”、“如何评价”的问题，确保从顶层设计到战略落地过程中的正确执行。通过业务蓝图设计，我们将网公司中长期战略在子公司落地的业务全貌进行清晰描绘，并通过信息系统固化，落实在员工的日常具体工作中，成为我们推动战略落地的关键和利器。通过一张蓝图、三条主线，最终搭建起国际先进的卓越运营体系。
蓝图很美、梦想很好，关键是如何落实到位。因此，我们将以百折不挠的韧劲、更上层楼的决心，抓好中长期发展战略的落实；以更大的智慧和勇气解决深层次问题，不断深化创先，朝着梦想迈进。
标签：林火华,专访,深圳供电局
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