赵建国：创先承载梦想 砥砺前行致远

“‘南网梦’不可能凭空实现，梦想实现的路径，就是走好创先之路。”日前，公司董事长、党组书记赵建国结合“中国梦”的时代背景和群众路线教育实践活动的要求，就“南网梦”的实现与创先工作的关系等话题接受了本报记者的专访。

路之回望 不创先就没有出路，不创先就可能被淘汰；创先就有希望，就可以创造丰富的可能性和广阔的发展空间。

三点启示 任何一个局部都必须牢固树立整体意识，正所谓“不谋全局者不足以谋一域”，这是做好工作的思维起点；必须牢固树立服务意识，自觉从“以自我为中心”向“以客户为中心”全面深度转变，这是做好工作的落脚点；必须牢固树立协同意识，从过去习惯于“局部突围、快速补救”走向“系统改进、整体提升”，这是做好工作的关键所在。

直面问题 不怕问题，就怕看不到问题。相互抱怨只能灰心丧气，齐心协力才能解决问题。多探讨业务，多传递正能量。

攻坚克难 事情都是越干越明白的。一定要拎得清、掐得准、拿得起、放得下，一定要耐住性子、静下心来、俯下身子、干出活来。

潜心圆梦 到底是问题复杂还是心思杂乱？到底是事情难做还是性子难耐？欲成大事，得有十年磨一剑的精神。

火红季节，火热期盼。“中国梦”正在华夏神州扬帆启航，它满载着全国人民实现中华民族伟大复兴的希冀，驶向国家富强、民族振兴、人民幸福的彼岸。

为实现“中国梦”贡献南网力量，这是公司锵铿有力的承诺。让我们开启“中国梦”之“南网篇”，以“南网梦”凝聚起30余万南网员工共同奋斗的精神力量，在“中国梦”的寻梦之旅中打造南网精彩。

实现“南网梦”，就是要深入贯彻落实公司中长期发展战略，坚定不移地走具有南网特色的创先之路，扎实推进一体化工作，力争早日建成“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业，这是“中国梦”在南网的具体实践。其中关键，在于创先。

梦的解析：实现“南网梦”要以中长期发展战略为统领，

激发和汇聚起全网员工的能量，

坚定不移地走好创先之路。

记者：非常感谢您在百忙之中接受我们的采访，首先请您谈谈在“中国梦”的时代背景下，结合当前的群众路线教育实践活动，实现“南网梦”与推进创先之间的关系。

赵建国：实现“中国梦”，每个企业、每个个体都责无旁贷。具体到南网，就是我们怎么样立足自身实际，为实现“中国梦”贡献一己之力的过程。

“中国梦”在南方电网的具体实践，就是“南网梦”。我们的梦想，从大的方面来说希望国家富强、人民幸福；从自身而言，就是2020年能够实现公司中长期发展战略目标，成为“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业。

“南网梦”不可能凭空实现。梦想实现的路径，就是走好创先之路。“南网梦·创先路”这六个字，概括了两者之间的关系：“南网梦”的实现就是公司战略目标的实现，是蓝图、是方向、是目标，

是一切工作的行动指南；创先是载体、是路径、是方法，一切推动战略落地的具体行动，都是创先工作。在这一过程中，一方面要加强电网规划建设，提升“硬实力”，一方面要推进管理创新、提升管理水平、提高队伍素质，提升“软实力”。

当前，中央开展的群众路线教育实践活动是新形势下坚持党要管党、从严治党的重大决策，落脚点是为实现“中国梦”凝聚力量。公司作为央企，在开展群众路线教育实践活动中，要很好地把握电网企业的服务行业、窗口单位特点，紧扣自身职责和中心工作，对外要落脚到保障电网安全稳定运行、减少客户停电时间、提高客户满意度、确保国有企业保值增值上，对内要汇聚全网干部员工的智慧和力量，尤其要尊重基层一线的首创精神，这些与走好创先路、实现“南网梦”紧密相关。

路之回望：不创先就没有出路，不创先就可能被淘汰；

创先就有希望，就可以创造丰富的可能性和广阔的发展空间。

记者：创先之路将把南方电网引向何方？目前已经走到哪了？

赵建国：创先路，顾名思义，就是创建国际先进电网企业之路。今天的南方电网公司，与国际先进电力企业相比，在主网装备水平、技术水平等方面并不差，差距还是在观念和管理上。公司花这么大的力气推进创先，本质是革新观念、提升管理。

2007年初我们提出了创先设想，至今已走过两个阶段，目前正行进在第三阶段。

第一阶段从局部入手，2007年启动广州、深圳供电局创建国际先进水平供电局试点工作，关键词是“局部试点、典型探路”，目标是国际先进，但在如何操作上，我们没有提出任何指标，路径靠两个试点局自己去创。这是公司自觉适应现代经济社会发展的要求，以全球视野、长远眼光来打破观念局限，谋求转型发展。

第二阶段以2010年5月在深圳召开创先工作会议为标志，这一阶段的关键词是“总结提炼、全面推进”。这一时期充分借鉴、吸收试点工作的理念和成果，由局部试点转为全面推进，同时研究制定了公司中长期发展战略，把建成“服务好、管理好、形象好”的国际先进电网企业作为战略目标，把创先工作作为实现目标的载体。“一体化、规范化”是创先工作的主要内容，也是公司中长期发展战略三步走第一步的中心任务。

2013年，也就是今年工作会议以来，创先步入第三阶段，关键词是“重点突破，转型升级”。在系统总结七年来创先工作的基础上，公司持续推动电网和企业管理的全面转型升级。硬件上，应用“3C”（计算机、通信、控制）技术，打造智能、高效、可靠、绿色的现代化电网；软件上，加强七个方面的重点突破，着力构建具有南网特色的先进管理体系，推动企业管理向精益化方向转变。

记者：听您这么一梳理，我对创先工作更加清晰了。那么创先路行进七年，企业发生了怎样的变化？

赵建国：变化主要体现在三个方面：一是推动了观念变革，明白了电网企业的本质，树立了“以客户为中心”的理念，搞清了“干什么”的问题；二是促进了管理提升，开始朝着基于价值、系统改进、全面提升的方向改进工作，解决了“怎么干”的问题；三是激活了创新源泉，通过把创先的压力转化为员工发展的动力，更好地践行了“依靠谁、为了谁”的问题。

关键指标的明显提升，就是最好的印证。以供电可靠性为例：全网城市客户平均停电时间由2007年的8.23小时大幅减少到2012年的3.20小时，降幅达61.1%；农村客户平均停电时间由2007年的27.94小时减少到2012年的7.99小时，降幅达71.4%。在全国供电可靠性金牌企业评比中，公司连续四年保持递增态势，前不久发布的2012年全国十家A级金牌企业，南方电网就有五家。这是很大的一个进步，难能可贵。

总而言之，创先的最大贡献，就是让我们想明白了自己到底是干什么的，要怎么干，如何才能干好，干好的标准和目标是什么，由此从理念到行为都发生了一系列的变化。如果没有这些年创先的探索实践，就不会有这些变化。

记者：您觉得这一系列变化，背后靠的是什么？或者说创先带给我们的主要启示是什么？

赵建国：创先不是某项具体的工作，更不是一阵风的活动，它是中长期战略实施的载体，是改善管理、提升管理的抓手。你用好了它，它所发挥的作用就是基础性的、根本性和全局性的。要说启示，我想概括起来主要有三个方面：

首先，新时期做好电网企业的工作，任何一个局部都必须牢固树立整体意识，正所谓“不谋全局者不足以谋一域”，这是做好工作的思维起点。我们身处在一个复杂多变的时代，置身于一个重要敏感的领域，企业生存和发展的压力越来越大。过去，老百姓对用电的要求不高，对供电局也只有个笼统的概念，加之信息相对闭塞，也没有什么比较心理，因此大家各显神通、各行其道，问题不大；现在不同了，在信息社会、网络时代，人与人之间的距离大大缩小，电力与空气和水一样，已经渗透到人们日常生活的方方面面，一刻也不能缺少。因此，我们思考任何工作都必须统筹兼顾，要考虑清楚政策法规、上级要求、本地实际和内部支撑等方方面面的因素，再也不能有“我的地盘我做主”的老观念，认为卖好电、收好钱就完事了。现在每个局部的一举一动，都会直接关系到南方电网的整体品牌和形象，哪一点出了问题，最后社会舆论都会直接指向“南方电网”。所以，我们的各项工作都必须从“局部支撑整体”的角度去重新审视。只有横向到边、纵向到底，上下相应、协调一致，做到同一个南方电网、同一个品牌形象、同一套行为规范，才能最大限度地发挥好整体合力，维护好共同形象。

其次，新时期做好电网企业的工作，必须牢固树立服务意识，自觉从“以自我为中心”向“以客户为中心”全面深度转变，这是做好工作的落脚点。我们提出“三好”目标，核心是“服务好”，基础是“管理好”，体现是“形象好”，是一而三、三而一的。这些年我们这方面的变化很大。创先之前，我们的观念还是比较陈旧的，比如停电了，眼睛只会盯着设备转。后来我们认识到，电网企业的根本任务是最大限度地为客户提供安全、可靠、优质的电力供应，各项工作都必须围绕缩短客户停电时间、提高客户满意度来进行。但从目前的情况看，我们离建立全方位客户服务体系的要求还有不小的差距，“以客户为中心”的要求还没有真正渗透到企业内部的方方面面，在理念的深植、良好习惯的养成等方面，还有很大的改进空间。

再者，新时期做好电网企业的工作，必须牢固树立协同意识，从过去习惯于“局部突围、快速补救”走向“系统改进、整体提升”，这是做好工作的关键所在。过去，电网很简单，就几个站、几条线，所以我们的机构设置主要是按业务线进行职能化、条块化分割，并一直沿用到今天，虽然近年来调整了一些机构设置，改进了工作流程，但尚未从根本上解决问题。而现在，随着电网的规模越来越大、系统越来越复杂、客户的要求越来越细致，我们的各个业务条线不能再是独立的个体，而要成为一道道衔接的工序，成为一个完整的体系。如果再不把握住电力系统的基本特性，再不树立系统、协作的理念，各条块之间因策略不协同、制度不兼容、流程不衔接等导致的问题就会越来越多，结果就是活越干越多，每天都有应付不完的事。这样一来，上级每天想着下级应该干什么，下级每天等着上级安排任务，各自的岗位职责反而无暇顾及和思考，最后都搞不清楚自己到底是干什么的。所以我们强调创先是更高标准的日常工作，是希望大家凡事都要站在系统改进的角度，去发现问题、思考问题和解决问题，而不是零敲碎打式的不断折腾。

我们总感觉负担重、脚步停不下来，症结就在这里。举个例子：如果一台机器的某个螺丝松动了，是不是会增加振动？继而噪音扩大？如果管噪音的人不负责管螺丝，他是不是得通过增加结构附件来降低噪音？而这会不会又加重了机身负担？为此，管底盘的人是不是得想法儿增加承压力？这样一来，会不会又引发新的振动和噪音，甚至影响到机器各个部位？结果是各分管负责人忙成一团又彼此抱怨不断，这就是“一颗螺丝引发的麻烦”。在我们的企业，这样的麻烦是不是每天都在上演？因此，创先就是要有刨根问底的精神，把工夫用来寻找“那颗螺丝”，把问题解决在源头，也只有这样，减负才会真正落到实处。

以上三点，不仅是几年来创先工作留给我们的有益启示，也是今后进一步做好创先工作必须坚持的原则。||||

直面问题：不怕问题，就怕看不到问题；

相互抱怨只能灰心丧气，齐心协力才能解决问题；

多探讨业务，多传递正能量。

记者：随着创先的深入，大家对管理问题的议论开始多起来，意见也不尽统一，对此您怎么看？

赵建国：的确有一些认识不一致的地方，这很正常，怕就怕无动于衷，看不到问题。

创先是管理变革，既然是变革，就不可能轻轻松松地成功。当前出现一些意见不统一、工作不协调的地方，主要是源于对战略与创先、一体化的关系认识不透，对顶层设计与基层首创的辨证统一把握不准。

我们为什么要创先？因为世界在变化，我们不可能关起门来过日子，有比较才知道好不好。我们的管理与国际先进电力企业相比，还是很粗放，刚开始我们连最起码开展对话的“国际语言”都没学会。我们提出创先，强调电网企业的根本任务是最大限度地为客户提供安全、可靠、优质的电力供应，就是希望通过我们这一代电力人的努力，让中国有几个能够在国际上叫得响的电力企业。

后来，我们又提出，把一体化作为公司整体创先的主要内容，原因是公司各省区业务高度相似，具有较大的稳定性和可复制性，适合统一、规范的管理。这个特点决定了我们要把共性的管理要素集约起来，走一体化的道路，所以不能把一体化误会成集权、一统化、一样化。一体化的根本目的是为了提升整体的协同效应。就像军队出操一样，每个人都要站好自己的位置，横成排、竖成列，既可以相互比照又互不形成干扰。天空中的“雁阵”，看起来整齐划一，但事实上，每只大雁的动作不可能一模一样，关键是它们有良好的协调机制，还没等你发现问题，就已经自觉调整好了，这才是我们管理要追求的境界。

当然，这些问题说来简单，但是做起来很难，要改变从前我们已经习惯的东西需要一个过程，需要一定的时间，就像果实的春生、夏长和秋收。创先起步阶段，就像春天的萌动，大家热情很高、干劲很足、见效也很快。这个阶段，我们基本上走过了。现在应该是进入夏季了，天气炎热，容易使人躁动不安，就像当前一些人对创先工作的感受一样，但这是成长的必经阶段。农田里的稻谷，就是要在这样的环境下才会长得饱满。如果我们的创先经受不了夏季的“烤验”，怎能迎来秋天的收获？这些都是创先的必经阶段，可能需要我们用十年乃至更长时间去努力。

遇到问题并不可怕，只要我们静下心来思考、俯下身去实践，就一定能找到解决问题的办法。多探讨业务，多传递正能量，相互抱怨只能灰心丧气，齐心协力才能解决问题。

攻坚克难：事情都是越干越明白的。

一定要拎得清、掐得准、拿得起、放得下，

一定要耐住性子、静下心来，俯下身子、干出活来。

记者：您曾提到持续推动创先要“凝聚智慧、攻坚克难”，从目前的情况看，主要难点是什么？如何克服？下一步的工作重点又是什么？

赵建国：在今年年初的工作会议上，我用了“深水区”、“攻坚期”这两个词来形容当前我们创先工作所处阶段的难点。蓝图做得再好，不去落实也没有用；遇到问题绕开走，问题还在那里。细究起来，根子还在思想上，是问题还没有彻底想清楚，表现在管理方面，就是长期以来大家不太习惯协作，凭感觉做事的惯性太大，没有完全耐住性子、静下心来，俯下身子、干出活来。随着前期“短平快”措施对提升管理的作用递减，创先工作面临着系统改善的瓶颈，必须通过加强整合和统筹、强化顶层设计、构建先进管理体系，才能取得突破。目前还有一些具体业务的管理与整个系统的融合性差，存在“两张皮”现象，没有形成操作规范，没有融入岗位职责。

可以说，公司下一步的创先工作，需要重点解决体制性障碍和深层次矛盾，面临的困难和挑战会更艰巨，需要我们以更大的智慧和勇气去加以解决。

怎么办？关键在于各级领导尤其是一把手的决心，正所谓“心至苦，事至盛”，越是艰难，越要坚定信心，越要下苦功夫。在创先工作中，

领导干部要努力做到说得清、辨得明、看得准、推得动、走得稳，特别是说话要清楚明白，不能模棱两可、似是而非，做事要不偏不倚，既不偷工减料，也不添油加醋，靠持续的推动来形成创先的良好氛围，促进各项工作再上新台阶。在实际工作中，要旗帜鲜明地反对三种不良倾向：一是蛮干主义，问题没想清楚，就急于大干快上；二是忽悠主义，做工作蜻蜓点水，说成绩天花乱坠；三是功利主义，满足于亮点工程，“装门面”不动真格。

下一步的工作重点，一是要重心下移，真正把创先的要求延伸到基层和一线，使创先的目标和任务覆盖到每一个员工，人人身上有任务。二是要落实好员工岗位责任制。要下功夫把每个岗位需要涉及到的上下左右、里里外外的对应关系和工作要求搞清楚，并在此基础上把岗位责任体系弄明白，确保每个人都干该干的事，既不缺位又不越位，做到有章法、成体系。三是要突出重点，八个专业委员会要切实发挥好作用，加强多方联动，共同攻坚克难，确保“七个重点突破”取得明显进展。四是要对照工作目标，持续提升业绩，确保创先指标可控在控，继续取得有效改进。五是抓好党的群众路线教育实践活动，切实发挥党组织、党员密切联系群众的政治优势，充分调动员工的积极性，尊重基层的首创精神，为创先工作提供坚强保障。

潜心圆梦：到底是问题复杂还是心思杂乱？

到底是事情难做还是性子难耐？

要成大事，得有十年磨一剑的精神。

记者：能不能请您结合自己的工作体会，谈谈如何提升个人的创先工作能力？

赵建国：“全球视野定标杆、结合实际寻路径、持之以恒求实效、持续改进上台阶”这四句话，是我工作以来经验的总结。我想，创先能力的提升，也不外乎这几句话。

然而，这四句话要做好并不容易。要真正做成一件事情，得有十年磨一剑的精神。大家可以静下心来想一想：到底是问题复杂还是心思杂乱？到底是事情难做还是性子难耐？

创先不是多高深、多复杂的事，就是坚持把我们的每一项工作做到规范、细致、到位，就是更高标准的日常工作。这是打基础的工作，实际上就是要解决管理问题，解决怎么干活的问题，这也是良好企业文化养成的过程。

在一个企业中，加强基础管理，每一项作业都规范化，需要有一套好的制度来约定，形成一套有序做事的规矩，这样做使得大家逐步养成好的习惯，好的习惯被大家认可并不断传承，就形成了企业文化。一个企业，就好比一个大家庭，如果家长把家具器物摆放得有条有理，屋里屋外打扫得干干净净，小孩就不会随手乱放东西或玩具，就会从小在潜移默化中学会有条理、有计划地安排自己的空间，进一步养成良好的生活习惯。当有新成员加入这个家庭时，整个家庭多年养成的习惯、观念都会对新成员的行为方式产生影响，这就是文化的力量。

良好文化的养成最重要的是要有完善、清晰的岗位责任规范，做到设立一个岗位、赋予一份使命、明确一份责任。对员工个体来说，工作的基本要求就是要对自己的岗位职责一清二楚，练好适应岗位的本领，认真做好各项工作；对工作结果负责，在位、谋事、尽责。所以，希望大家把心思放在客户身上，把工夫下在平时，把问题锁定在自己手头的活上，既要高高山顶立，更需深深海底行。

创先是公司助力“中国梦”的具体实践，是南网人的共同愿景，是一项光荣而艰巨的事业，需要一以贯之地推进。“南网梦·创先路”就是要推动大家再出发、再加油。我相信，创先将引领南网的未来，实干会成就我们的梦想！

来源：南方电网报