南方电网三项制度改革成效观察

　　编者按：国企改革三年行动启动以来，南方电网公司深化劳动、人事、分配三项制度改革，紧盯“能上能下、能进能出、能增能减”下狠功夫、啃“硬骨头”，蹄疾步稳、举措频出，形成了一批“央企先进、南网特色”的标志性改革成果。随着改革持续深入，南方电网公司全面推行经理层成员任期制和契约化管理，落实人才精准支持措施和激励措施，在三年行动进入全面收官的关键阶段，以实际行动迎接党的二十大胜利召开。本报本期以贵州电网公司、海南电网公司和深圳供电局为例，展现公司系统多管齐下、深化改革取得的成效。

　　贵州电网公司：全面激发企业内生动力

　　贵州电网公司坚决落实南方电网公司工作部署，把三项制度改革作为重点攻坚任务，全面推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等机制，做到干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

　　构建能上能下的选人用人机制

　　6月27日，贵州电网公司铜仁供电局6个职能部门的专业技术岗位首次面向县级供电企业公开竞聘，共143人应聘，竞争最激烈的岗位比例达到了1∶49。

　　铜仁供电局打破论资排辈现象，量化选用标准，全体起立“抢凳子”，一批人才脱颖而出。该局团委副书记陈政便是改革的受益者之一。由于能力出众、业绩突出，他从一名县级供电企业技术骨干，成功“三级跳”竞聘为一名四级副管理人员。而按照普通的逐级晋升路径，这一“跳”往往需要5至10年。

　　三项制度改革启动以来，贵州电网公司紧紧抓住经理层成员任期制和契约化管理这个“牛鼻子”，在省、地、县三级单位100%实现经理层任期制和契约化管理。“契约签订及考核只是方法，改革的真正目的在于促进干部能上能下，推动形成‘能者上、优者奖、庸者下、劣者汰’的正确导向，激励管理人员干事创业、担当作为。”贵州电网公司人力资源部副主任韩进表示。

　　为保证竞争上岗公平、公正、公开，贵州电网公司制定了“1+1+3”工作方法，即编制一个制度、制定一个方案、建立三项机制；出台了组（竞）聘纪律要求，划出红线，扎实推进管理人员竞争上岗和退出工作。

　　截至6月30日，贵州电网公司已有51家三、四级单位对199个岗位开展竞争上岗工作，共计1891人参加竞聘。新提拔管理人员竞争上岗占比达96.60%，已退出管理人员47名，均超过南方电网公司下发的挑战值。

　　加速构建能进能出的用工机制

　　“打破‘铁饭碗’是最难攻破的堡垒。”贵州电网公司相关负责人表示，此项工作的重点不是一定要“进”或者“出”，而是要通过人力资源的优化调整，解决队伍活力不足、工作动力不强、“高精尖缺”人才短缺等紧要问题。

　　今年3月，贵州电网公司通过“线上+现场”检查的方式，创新开展员工市场化退出检查工作，共清理出“应出未出”员工8人，“长期不在岗”员工600人。对此，该公司按照“一人一策”要求制定限期返岗、定期家访、病退、劝退、辞退等针对性措施，逐步清理。

　　在工作推进过程中，贵州电网公司建立了“2+7+X”检查体系，“2”即“举报线索+员工访谈”2种线索征集方式；“7”即“考勤记录+信息系统登录和操作记录+工作记录+绩效考核记录+薪酬发放记录+食堂就餐记录+员工惩处文件”7种检查方式；“X”则特指“差异化”检查方法，根据不同对象，采取不同方法，做到有的放矢。

　　贵州电网公司安顺紫云供电局为员工全力做好“中间人”，对辖区1名长期休病假且经鉴定为完全丧失劳动能力的员工开展家访、病退政策宣贯，并主动到当地社保局协助其办理病退手续。“我们站在员工的角度，宣贯和分析有利政策，让员工感受到企业的关心，并主动办理退出手续，实现企业和员工的‘双赢’。”该局党建人事部主任吴开将说。

　　贵州电网公司还高度重视规范大集体企业借用主业人员劳动关系，成立领导小组和工作组，拟定印发实施方案，编制工作指引、相关问题解答、人才聘用协议、三方协议等配套材料，为各单位工作提供指导。目前，已完成目标任务的61.8%，超额完成南方电网公司下达的指标任务。

　　截至6月30日，贵州电网公司市场化退出关键指标中的辞职辞退率达到4.19%，超额完成南方电网公司下发的挑战值目标任务。

　　健全完善能增能减的分配机制

　　“深化薪酬分配制度改革、实现收入能增能减，是三项制度改革的核心内容之一。”贵州电网公司人力资源部相关负责人介绍，3年来，该公司完成所属各单位工资结构调整工作，建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制，实施差异化薪酬分配，彻底告别平均主义、“高水平大锅饭”。

　　7月7日，贵州电网公司全面启动高层次人才协议工资制，各单位将与领军级及以上专家、关键核心技术人员等高层次人才建立以契约为核心的权责体系，以知识价值、重大成果产出、业绩贡献为导向的考核评价和市场化薪酬分配机制，激励人才担当作为、创造价值，进一步激发人才的创新活力。

　　作为南方电网公司第一批战略级专业技术专家，徐长宝是贵州电网公司首位纳入协议工资的试点人选。2021年，通过执行协议工资，他的绩效工资浮动空间得以扩大，工资水平较上年增长了20%，这极大地鼓舞了高层次人才干事创业的热情。“协议工资制突出业绩贡献，提高人才的工资收入，让人才的价值凸显，必然鼓励更多有真才实学的人在敢想敢干的道路上拼搏向前。”徐长宝说。

　　贵州送变电公司实行低固薪、高浮动管控，将员工收入与企业效益、个人业绩挂钩，将薪酬向有突出贡献的人才和一线关键岗位、苦脏险累岗位倾斜，强化价值创造，通过高浮动工资合理拉开收入差距，浮动工资占比达到70%。去年，该公司一线骨干员工收入最高已超过职能部门正职水平，一线员工与职能部门同职级干部收入差距达到2倍以上。

　　贵州电网公司贵安供电局针对重点、难点工作采用“揭榜挂帅”方式招募攻坚团队，并实施契约制管理模式，与团队签订责任状和协议书，在取得重大工作突破后再给予专项奖励，同时将团队成员的工作业绩作为后续“三库”（人才库、专家库、项目库）的选拔依据。

　　通过实施全员业绩考核，贵州电网公司各单位实现技能人员工分量化考核覆盖率100%，管理、专业技术人员考核覆盖率100%，坚持激励政策向奋斗者与绩优者倾斜，员工凭业绩和贡献取酬，深化三项制度改革取得阶段性成效。（吴有康）

　　海南电网公司：激活改革“一池春水”

　　海南电网公司把三项制度改革作为增强活力、提高效率的着力点和突破口，强化顶层设计，构建市场化经营机制，大刀阔斧推进“三能”机制，让人力资源“活”起来，全面激发干部员工干事创业的激情，助推公司高质量发展。

　　2021年，海南电网公司新聘任管理人员竞聘上岗242人，占比78.83%；新提拔管理人员竞聘上岗96人，占比96.97%；管理人员末等调整或不胜任退出67人，占比11.04%，均高于南方电网公司下发的挑战值。2022年，该公司以更大力度推进该项工作，截至6月底，三项制度改革5项主要指标均超额完成。

　　制度开路 为改革夯实基础

　　为推动改革，海南电网公司紧盯目标任务，完善制度保障，成立以董事长为组长的三项制度改革工作专班，出台《海南电网公司干部能上能下管理办法》《海南电网公司公开选拔、竞争上岗实施细则》《海南电网公司新兴业务企业市场化薪酬改革方案》等，从体制机制层面，对员工进出、干部任免、收入增减做好顶层设计。

　　“三项制度改革牵一发而动全身。必须以制度开路，明确目标，才能稳妥有序、系统联动地推动改革任务一项项落地。”海南电网公司董事长、党委书记宋新明说。

　　“我们按照穿透式管理要求，对排名末位企业按月下达提醒函，提出改革工作及指标要求，逐一进行针对性指导。”海南电网公司人力资源部副主任蔡家斌介绍，除了一对一指导，该公司多次开展专题培训，召开宣讲会解读相关办法，引导全体干部职工理解改革、参与改革、支持改革。

　　海南电网公司陵水供电局每月通过大会通报作风建设问题和绩效考核结果，持续向干部员工解读灌输三项制度改革政策。“全局遵守纪律、注重能力、业绩为上的氛围正在形成，这为改革夯实了基础。”该局党委书记杨小东说。

　　契约依托 发挥市场杠杆作用

　　海南电网公司建立以市场化为核心的选人用人制度体系，通过确定岗位责任书，签订岗位聘任（任职）协议、经营业绩责任书，建立以契约为核心的权责体系，实施与经营业绩紧密挂钩的差异化薪酬激励措施，进一步明确管理人员“下”的情形，以及“下”后的管理要求，实现干部能上能下、收入能增能减，优胜劣汰，促进管理人员不断提升经营管理能力和业绩。

　　海南电网公司加大内部人才市场化公开选聘工作，完成90个岗位跨单位竞聘，以及各单位内部638个岗位的公开竞聘，有效促进人力资源优化配置。全面实行经理层成员任期制和契约化管理，公司本级及30家分子公司130名经理层成员全面完成签订工作，指标完成100%。

　　“如此一来，可以倒逼大家思危、思干、思进，有效避免出现端‘铁饭碗'’躺平‘等现象。”蔡家斌说。

　　为了打通退出渠道，增加“下”的多样选择性，海南电网公司还将新兴业务及大集体企业做实做强，构建“效益决定工资、效率决定用工、业绩决定用人”机制，以“赢单激励”“积分变现”等措施增强企业市场竞争力，引导员工主动流动，激发队伍活力动力。

　　“我主动申请加入新兴业务领域，就是看到了大集体企业的发展前景，而且那边有我能施展业务专长的空间，希望我可以大展拳脚。”原陵水供电局建管中心副经理，现任海南耐迪电力工程有限责任公司陵水分公司经理李克明对转岗后的工作充满憧憬。

　　畅通渠道 打好分配“组合拳”

　　近年来，海南电网公司以组织机构改革为契机，持续推动管理人员能上能下，建立以业绩为导向的契约化考核机制，同时深化大班组制和宽带岗级改革，打破“一岗一级、一岗定终身”壁垒，优化基层一线岗级，实现员工岗位岗级能升能降、薪酬能增能减，系统打好分配向生产一线倾斜的“组合拳”。

　　为提升干部队伍质量，海南电网公司抓好“用”的关键链。去年12月，海南电网公司临高供电局通过“全体起立”方式开展了管理人员竞岗工作，既选拔了年轻干部，又对末等调整或不胜任退出的干部进行了调整，退出比例近三分之一。年仅26岁的钟丹红通过竞聘当上该局党建人事部副主任，她说：“我参加工作不到4年，如果是论资历，我很难有这样的机会。”目前，海南电网公司有11家基层单位采用“全体起立”的方式开展管理人员竞争上岗，4家基层单位面向公司系统内招聘中层管理人员。

　　通过各级本部人员、班站所长竞争上岗以及岗位胜任能力评价、业绩考核等方式，海南电网公司完成降级降岗及退出原岗位人员457人，员工市场化退出率达6.49%，达到员工能进能出的目的，促进企业人才“新陈代谢”。同时，该公司用全员绩效管理这支“指挥棒”，调整员工工资分配结构，实现绩效工资等浮动工资占比超过60%，同级别管理人员收入差距平均达1.45倍。

　　改革无穷期，奋进正当时。“今年是国企改革三年行动的收官之年，海南电网公司将拿出决心和魄力，围绕三项制度改革重点任务，大胆创新，持续推动改革走深走实，为融入和服务海南自贸港建设提供更强大的支撑。”宋新明说。 （朱玉）

　　深圳供电局：改革源头活水长流

　　深圳供电局坚持顶层设计和基层探索相结合，深入开展三项制度改革基层示范行动，鼓励各基层单位围绕劳动、人事、分配，在新型生产经营责任制、用人机制和激励机制等方面大胆创新和实践。

　　“基层是改革创新的源头活水。作为国企改革’双百企业‘中唯一的供电企业，我们除了在公司层面谋划好、组织好三项制度改革外，还全力推动改革在基层落实落地，全面挖掘基层智慧，解决基层困难，激发基层活力。”深圳供电局人力资源部副主任姜霞说。目前，深圳供电局创建的首批29个三项制度改革示范点均取得积极成效。

　　“承包+授权+保障”

　　新型生产经营责任制点燃“新引擎”

　　深圳龙华供电局工程部是深圳供电局配网工程领域新型生产经营责任制的基层示范点。今年，该部门实行“揭榜+包干+工分”机制，参照公开招标形式，揭榜组建柔性团队，由员工自愿申报承接重点项目的管理与建设。同时，工程项目包干到人，对项目经理承接工程项目的数量和实施质量进行多维度“工分”量化评价，并兑现薪酬，提高了员工干事创业的热情，部分项目管理指标排名从深圳供电局末位提升至前三。“现在，我们配网项目管理的业务界面更清晰，项目经理和业务团队更有干劲，工程质量也得到较大提升。”该部门专责邹林宏说。

　　这样的新型生产经营责任制已成为基层改革的“新引擎”。“所谓’新型生产经营责任制‘，就是借鉴’承包制‘思路，划小业务单元。在公司授放权机制、激励约束机制及一系列保障措施下，各基层单位积极挖潜，通过业务组织模式创新来优化生产关系、发展生产力，通过用人和激励机制创新来激发队伍活力。”深圳供电局人力资源部副主任何劲峰介绍。

　　目前深圳供电局基层单位在新型生产经营责任制方面形成四类示范。除了深圳龙华供电局，还有深圳福田供电局试点同质专业班组任务抢单模式，让员工“挣取”对应任务积分和薪酬；深圳龙岗供电局试点区域供电业务融合承包制，一组人一次性解决全部供电服务问题，作业效率提升35%，中压业扩时长比以前缩短约3天；深圳深汕供电局试点配电线路专项业务承包责任制，促使中压线路故障率较改革前降低25.4%。

　　“力度+温度+效度”

　　用人机制激发新活力

　　深圳供电局坚持力度、温度、效度并重，严管与厚爱相结合，组织各单位稳妥推进用人机制改革，有效解决管制业务考核评价难等问题。

　　去年4月，深圳供电局开展末等调整或不胜任退出工作，首次将10名“不适宜担任现职”的管理人员免职退出原岗位，并将其跨单位安排至管理类专项岗位，推进干部能上能下。各单位按照部署，高度重视免职退出人员关心关爱和指导帮扶工作。其中，深圳宝安供电局坚持以人为本、一视同仁，定期组织谈心谈话，结合免职退出人员过往经历，安排他们在熟悉和擅长的业务领域工作，鼓励支持其在新岗位担当奉献、有所作为。

　　“在我们近期组织的免职退出人员考核中，2人被评为优秀，并在公开竞聘中成功竞得同层级管理岗位，促使基层进一步树牢了’能者上、优者奖、庸者下、劣者汰‘的导向。”深圳供电局人力资源部副主任罗毅表示，该局还在员工能进能出方面下功夫，特别是南方电网公司部署持证上岗管理工作以来，基层单位全面梳理人岗不匹配人员，分层分级制定“一人一册”，充分发挥“传帮带”作用，开展针对性培训帮扶，稳步推进考评工作，促进了企业和员工共同成长。

　　“穿透+覆盖+创新”

　　激励机制激发新动力

　　为进一步打好物质激励和精神激励“组合拳”，深圳供电局印发并实施《2022年正向激励体系实施工作方案》，建立崇尚实干、带动担当、加油鼓劲的正向激励体系，穿透基层一线，覆盖各业务领域。

　　“创新班组绩效量化评价给基层班组长提供了直接有效的管理工具，薪酬差异化分配依据更充分。”深圳龙华供电局配网修试班副班长杨平说。该局以三项制度改革基层示范行动为契机，创新建立新型班组积分计酬模式，结合任务难度、员工意愿、员工工龄等维度设置溢价、年龄等系数，高系数对应高积分、高薪酬，充分调动起员工参与各项工作的积极性和能动性。各班组还自助将工作业绩“打卡记账”，每周公示，每月兑现反馈，实现透明化、可视化、人性化的全过程量化管理，员工“挣积分、赚薪酬”的意识明显增强。

　　深圳福田供电局则围绕物质激励、成长激励和精神激励三种类型及福利、绩效、资历三类激励举措，构建体系化的九宫格激励机制，增强员工获得感、价值感。“定期开展的劳模先进座谈会及入职礼、拜师礼、生日礼、荣退礼等活动，让我们在满满的仪式感中感受到了幸福。”该局营业部班员汤良杰说。2021年，该局高级作业员通过率、业务尖兵聘任职数、技术专家人数在深圳供电局直属供电局中名列前茅。

　　下一步，深圳供电局将进一步挖掘基层改革亮点，试点一个、总结一个，成熟一个、推广一个，以更大范围激发基层活力。 （余航 陈显 杨晶晶）

来源：南方电网报