“针眼”上的变革——湖北荆门供电公司“工作积分制”实践调查

　　湖北荆门供电公司要解决一个难题。

　　近年来，随着电网的迅速发展，乡镇供电所人员结构老龄化、员工技能相对欠缺等问题突出，无法满足乡镇供电方式变革和现代化管理体系深入发展的新要求。与此同时，专业管理链条过长，供电所工作响应速度和服务质量也无法适应日益激烈的市场化竞争。

　　“归根到底，电网企业的千万根线条最终都要穿过供电所这个小小的针眼，往基层延伸。如果做不到末端业务融合，措施无法在基层落地，那就是空中楼阁。”荆门供电公司总经理万康说。

　　今年年初，国家电网公司提出打造全能型乡镇供电所。接下来该怎么办？现实难题是悬在头顶的利剑，开辟新路迫在眉睫。

　　方法之变

　　“解决问题还是要坚持以问题为导向。我们从去年开始开展‘供电所管理年’活动，优化供电所人财物的核心资源配置，通过逐一细化落实9大专业25条措施，推进‘五位一体’末端融合。”万康说，“奇怪的是，这些措施推着推着就推不动了。”

　　带着一个巨大的问号溯本求源，症结最终浮出水面，所有的问题都指向了人。

　　“上面千条线，下面一根针”。为了充分激活“人”这一核心要素，解决员工工作积极性不高等问题，荆门供电公司顺势而为，在前期推行供电所员工绩效管理的基础上，于今年1月在10家供电所试点实施“工作积分制”。

　　所谓“工作积分制”，就是对一线员工工作数量和工作质量完成情况进行量化，累积计分的考核方式。2016年以前，国网湖北省电力公司主要将其用于考核运行类、检修类及营销类中计量修校等生产性班组员工。

　　供电所实施“工作积分制”，是基于一线生产班组管理实践的有效经验，结合供电所面临的市场新形势、履职新要求，通过梳理岗位职责，优化积分标准，改进评价流程，强化结果兑现，从而移植、完善、适用供电所管理。该方法将供电所安全、营销、运检等专业基础工作和重难点、短板工作细分成多个工作小项，各供电所根据工作数量和完成质量，因地制宜、因所施策，赋予相应工分，工分单价由供电所整体绩效工资总额决定。同时特别提高“客户最需要、上级最关注、所长最头疼、员工最不愿做”的项目工分分值，结合考勤、投诉、安全管理、违规违纪等设置加减分项和清零指标。供电所所长根据员工每天出工情况记录核定工分，通过绩效看板及时公示积分情况，当天结算、月底汇总，按工分总量兑现当月绩效工资，充分发挥薪酬的激励导向作用，建立奖勤罚懒考核机制。

　　“以前的目标任务考核模式，强调落实责任，突出约束导向，考核过程主要是在给员工做减法。如果操作不当，激励作用就不明显，难以提高工作积极性。”荆门供电公司副总经理郑琳认为，传统的绩效考核办法无法充分挖掘供电所员工这一人力资源富矿，必须尽快改变现状。“工作积分制”也借鉴了运检工区生产班组的相关经验。

　　“现在，工资构成中40%是基本工资，这是一个人人都能达到的基础值。另外的60%是绩效工资，要通过努力挣积分来获得。”郑琳说，“除了10家试点‘工作积分制’管理的供电所，我们还针对另外47家供电所，将绩效管理权限交给各供电所所长，由所长拿出绩效考核指标，实现绩效薪酬水平正态分布，用薪酬倒逼管理提升，打破平均主义。”

　　“工作积分制”有别于过去的计件工资。计件工资按照员工作业量和预先规定的计件单价来计算报酬，计件单价由企业决定。在“工作积分制”中，工分赋值并非供电所所长一家之言，需由供电所全体员工与所长共同商议；分值和考核项目也非一成不变，而是根据实际情况动态调整。相比负荷低谷时段，迎峰度夏期间，重过载台区治理将被赋予更高分值，引导供电所员工做好迎峰度夏隐患排查工作。

　　记者在采访中发现，“工作积分制”实际上推动了基层班组的民主管理，强化供电所员工的主人翁意识，给予他们更多归属感。而这正是“工作积分制”为代表的绩效管理制度的精华所在。

　　人心之变

　　短短几个月，“工作积分制”成了盘活用工存量的助推剂，荆门供电公司各试点供电所弥漫着一种“干得好不好看业绩、收入高不高看工分”的“挣工资”氛围。

　　6月6日，漳河供电所展示了5月份员工工作积分，台区经理张晓波以202的总分拔得头筹。而就在一个月前，他还是积分看板上的“无名英雄”。

　　自2015年实现台区集抄全覆盖，供电所员工的抄核收人员工作量大大减少，被解放出来的富余劳动力开始转型。“工作积分制”推行之后，工作不饱满的原抄核收人员挣不到工分，工资自然上不去，张晓波便是其中一员。

　　“‘工作积分制’试点的前三个月，所里只‘晒分’，不与实际工资挂钩，我没当回事，觉得就是走走过场。”张晓波说，“4月工资发下来我就傻眼了，工分少、工资低，心里很不好受。”

　　这下张晓波闲不住了。

　　“配电工作是我的特长。为了挣工分，我主动要求参与线路巡视，除了低压线路，还有500千伏属地化运维工作。”张晓波说，“从前干多干少一个样、干好干坏一个样，没有太大工作积极性。现在不一样了，大家都知道工资是多劳多得，都开始主动挑担子了。”

　　2015年，荆门市投资56亿元打造爱飞客通用航空特色小镇。为满足特色小镇发展需求，漳河供电所主动建设电动汽车充电桩，并安排专人负责运维。张晓波看上了这个差事。面对新业务，他主动向有经验的同事周晓明学习，每周定期巡视检查，排除设备隐患。此外，他还参与了刘院村光伏扶贫电站配套上网线路工程建设。现在的张晓波，正大步向一专多能的“全能型员工”迈进。

　　“工作做得多了，学习热情也更高涨。今年3月，在荆门供电公司供电所优秀技能人才选拔中，我被评为6级，每个月能多拿300块钱。”张晓波自豪地说，“我算是尝到了‘工作积分制’的甜头。现在收入多了，工作也更有干劲了。”

　　90公里之外的东桥供电所，配电班班长谢云洲也在悄然发生变化。

　　今年57岁的谢云洲是典型的供电所大龄员工。“工作40年了，从没觉得有啥困难。实行信息化管理之后，就有了麻烦事。我小时候没学过汉语拼音，一直不会使用电脑。不过以前都吃‘大锅饭’，随便混混也就过去了。”谢云洲说，“‘工作积分制’来了，我的好日子就到头了。第一个月就因为不会使用电脑扣了10分。”刚开始，对新制度的抵触情绪一直萦绕在谢云洲心头。

　　但作为班长，哪儿能带头退缩？不甘示弱的谢云洲主动加强学习。不久前，他在PMS系统查看设备时，发现沈集9号台区三相负荷严重不平衡，配电变压器随时可能烧毁。他迅速通过掌上终端安排台区经理陈玉平赴现场检查，并最终排除隐患，为供电所避免了1万元的经济损失。

　　对于“工作积分制”，谢云洲已从抵触到认同再到积极实践。现在，他已经能够熟练运用各种工作平台和软件。由于这位配电老班长的进步，东桥供电所半年来未发生过一起配变烧毁事故。

　　企业之变

　　一石激起千层浪。在“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有标可对、凡事有分可挣”的新秩序下，荆门供电公司各基层供电所员工工作积极性被点燃，工作响应速度明显加快，供电服务能力稳步提升。

　　刘院水库农庄的老板阙正军对此深有感触。“我家有4个鱼塘，养殖生产离不开制氧机。一天夜里，因为连续暴雨导致我家线路短路，制氧机突然供电中断，眼看着鱼塘里的鱼就快保不住了。”说起这起突发事件，阙正军心有余悸，“幸好漳河供电所的周斌师傅及时赶到现场，30分钟就排除故障重新通了电，避免了二三十万的经济损失。”

　　无独有偶，漳河镇居民杨军近年来改善了生活，住起了3层的小楼房，家里也添置了许多电器。对于这个七口之家来说，现在的用电需求越来越大了。“如果没有供电所的优质服务，我们没法用好电，过上好日子。”杨军笑着对记者说，“最近我还开始做起了小工程，需要报装接电，本以为过程很复杂，没想到供电所又好又快地帮我解决了问题。”

　　据统计，今年1～5月，荆门供电公司10个试点供电所的售电量增长了19%，投诉率同比下降68%，10千伏线路故障减少64%，故障处理时长缩短73%，在全市供电所对标排名中同比平均上升了7个名次。

　　变化不止于此。对于荆门供电公司来说，推行“工作积分制”，就是要利用薪酬杠杆撬动“业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位”的全能型乡镇供电所建设。

　　“我们制定了自己的‘五年计划’。从起步年、攻坚年，再到达标年、一流年、卓越年，我们有一条很长的路要走。”万康表示，荆门供电公司一直在探索前进。在业务协同方面，建立新的供电服务指挥模式，将县公司业务管控职能统一划给市公司管控层，供电所员工只负责执行操作，实现扁平化指挥管理。在人员培养方面，将供电所员工纳入员工队伍建设整体谋划，通过系统技能培训，打造适应全能型乡镇供电所的一专多能员工队伍。在优化服务方面，创新推出供电所员工在线全日制管理，深化“互联网+营销服务”，全面提升响应速度。

　　在荆门供电公司，57个基层供电所放下包袱轻装上阵，智能营销全面铺开，主动运维迅速开展，快速响应能力逐步提升，在新能源推广、电能替代、市场推广等领域中释放活力。他们的目标一致——建设“业务协同运作、人员一专多能、服务一次到位”的全能型供电所。

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来源：国家电网报