云南电网公司供电所规范化建设“1+2+1”模式观察

　　●长期以来，供电所的精力被表单、报表、材料等管理要素耗尽，核心业务反而说不清。怎么回归？

　　●信息系统本质上是提高效率的手段，但系统太多太复杂、互不兼容，逐渐沦为摆设，谁来整合？

　　●对于供电所来说，最简单的管理，反而是最有效的管理。如何做到不忽悠、不折腾、不反复？

　　自开展供电所规范化建设以来，最让方文丽高兴的事情是丈夫杨林森终于能按时下班，做做饭。图为老杨邀请同事到家里吃饭。 崔峰齐摄

　　酸笋煮排骨、葱花香芋、火烧肉拌米线……1月12日傍晚，云南省德宏傣族景颇族自治州，梁河供电局遮岛供电所的老杨下班回家后，做起了拿手菜。老杨全名杨林森，去年以来，老杨家搬了新房，女儿考上了大学，但最让妻子方文丽高兴的事情却是他终于能按时下班，做做饭，种种花，生活变得从容而幸福。

　　很长一段时间，老杨已经习惯了加班，有时候忙抢修，更多时候是忙着补表单、做材料。2014年，这位忙碌了近30年的老员工，工作进入“1+2+1”的新常态模式：依据一套关键核心业务流程、生产和营销两个信息系统、一个所务管理平台，就能高效完成日常工作。

　　有效是正道：“别被互相制造的麻烦压垮”

　　“如无必要，勿增实体”，管理不是越多越好，关键在有效，别被互相制造的麻烦所压垮。

　　“越忙越乱，乱中更忙。”在2014年开展供电所规范化建设以前，老杨和其他同事一样，经常白天出去巡线、抢修，晚上加班填表单、做报表、赶材料，这成为压在大家头上的“三座大山”。

　　这一方面折射了供电所管理基础薄弱的现实图景：客户档案等家底不清、员工凭习惯干活、信息系统成为摆设；另一方面，也折射了供电所这个电网企业最小的管理单元所面临的无奈。

　　供电所，麻雀虽小，五脏俱全，各条业务线的工作都要在这里落地。报表、指标、材料、文件……近年来，供电所面临的管理要求越来越多，越来越细。有的机械照搬主网，有的流于纸面难以实现，与供电所实际工作是“两张皮”。

　　老杨说，班组员工有“三怕”：一怕上级当“二传手”，什么活都传到供电所，完不成只有弄虚作假；二怕业务部门意见不一致，一个表单怎么填，不同部门说法不同；三怕管理变化莫测，一个管理概念还没理解透又抛来一个新的，大家无所适从。

　　“三座大山”和“三怕”，让供电所对线路运维、客户服务等核心工作反而无暇顾及，比如计划5天的巡线，有时候被迫压缩到3天完成。“上级每天想着下级应该干什么，下级每天想着怎么应付上级，长此以往，我们岂不是要被互相制造的麻烦所压垮？”一位基层员工说。

　　“供电所的核心业务是什么？这本是个简单问题。但我们常常因为走得太远，忘记了为什么出发。”云南电网公司分管农电的副总经理郑之茂说，供电所人少且学历不高，事多而杂，制度、流程太复杂，基层很难接受，甚至是累赘。

　　管理大师彼得·德鲁克曾说，管理的本分在于追求工作之有效。去繁就简，才能回归本真。借全面创先的东风，云南电网公司积极探索让供电所有效工作，“做好一件事”，涌现出昆明供电局“寻甸模式”、曲靖供电局“标+精”模式等基层首创。在网公司农电部的支持下，这些成果被提炼为“规范、真实、简单、有效”原则，凝聚为一本《县级供电企业供电所规范化工作指南》，形成“1+2+1”供电所规范化管理模式。

　　老杨笑言自己又当回了学生，工作再也不能凭感觉，得对照指南按规范干活。这本28页的小册子，明确了供电所的配网运行管理和营销服务两个核心业务、8个核心业务流程以及各层级管理界面，解决了供电所干什么、怎么干的问题。

　　“现在，不该供电所干的活，系统可以直接提取的统计数据，哪怕是上级安排的，我们也能拒绝。”老杨说。

　　整合出效益：一个平台装进所有工作

　　系统好用，才能让规矩做事的习惯，深入员工的脑海中而不是停留在电脑中。

　　老杨每天上班的第一件事就是打开电脑，桌面上的所务管理平台，装着他日常所有工作。

　　记者观察到，他的电脑旁贴着一张颜色发黄的备忘录，上面密密麻麻的写着生产管理、营销管理、OA等10多个信息系统的用户名和密码。“以前，账户和密码太多了，记不住。”老杨告诉记者，没有所务管理平台前，由于各个系统不兼容，退出一个才能登录另一个，系统用得费时费力。

　　他给记者做了一个演示，建立一个客户档案，先登录营销管理系统填资料，发起任务电子化移交，再登录GIS系统接收任务，完成卫星定位、绘图等工作。然后登录生产系统，对图纸进行校对、审核、发布。最后，之前的流程全部倒推一次完成客户档案的建立，共计进出系统6次。

　　信息系统建设的出发点在于提高效率。然而，由于不同的专业口都建设信息系统，而且缺乏横向协同，导致信息主要在各自系统内纵向流动，员工在多个系统之间频繁切换，拖累工作效率。

　　人与人携手，才会有合力；资源与资源整合，才能出效益。2014年5月，云南电网公司根据基层的需求推出了供电所所务管理平台，在4个单位试点成功后，在全省816个供电所全面推广。它整合了供电所日常工作必需的8个信息系统，员工使用一个账号和密码登录，就能在平台里完成日常所有工作。

　　整合，打破了部门之间的信息壁垒，进一步梳理清楚了业务流程、管理界面和岗位职责。现在，老杨用自己的名字“杨林森”登录所务管理平台，展示眼前的只有与他的岗位职责相关的信息系统及功能板块，再也不用在系统中反复折腾。

　　“有人问我，快50岁了为什么还要这么认真地学习用系统？答案很简单，系统好用了，工作轻松了。”应用信息系统规矩做事的习惯，已经深入了老杨的脑海中而不是停留在电脑中。

　　规范方从容：在繁忙中安然自若

　　当组织中的每个人，在每个环节都知道该做什么，一种从容不迫的团队文化便水到渠成。

　　1月12日早上，还在去办公室的路上，老杨就收到了一条手机短信提醒：“你有一条任务，开始时间1月12日，结束时间1月13日，负责人杨林森，内容为检查安全工器具”。这是所务平台自动发给他的信息。当天，老杨对安全工器具进行检查，发现两只验电器异常，填写了工作单上报安监部，并在系统中记录相关情况。

　　“以前，大家每天等着我安排干活，工作是见子打子。加上与客户沟通，手机一天接打100多个电话，兜里要随时装着充电宝。”遮岛供电所所长尹以本说，应用所务管理平台的任务管理模块后，周、日工作计划直接分解到班组或个人，一天至多接打20多个电话。

　　17时许，尹以本泡了一杯茶，坐到电脑前，轻点鼠标，在所务管理平台给当天员工的工作评价打分。评价结果自动输入到“绩效管理”模块汇总，不仅能让工作闭环管理，而且打破了以往的“大锅饭”，大家干多干少不再一样。

　　现在，遮岛供电所就像一个交响乐团，“号手”也好，“小提琴手”也好，每个人都知道哪个环节该“演奏”什么，用不着“指挥”亲口告诉他。

　　实际上，人还是那些人，事还是那些事，从容源自何方？遮岛供电所规范化建设的一组数据，说明这样的转变并非无根浮萍：工作表单由原来的197个精简到76个；营销业务所有报表从系统自动提取；配网、营业两个普查全部完成，站、线、变、户7个一致性指标有5个达100%……

　　供电所规范化建设，逐渐移去了班组员工头上的“三座大山”。大家每天忙的都是有效的工作，做我所说，说我所做，有人检查、无人检查一个样，再也不用为了粉饰材料、数据而加班，心里终于踏实了。

　　这天傍晚，准时下班的老杨热情地邀请记者到家里吃饭。小院里，菊花、兰花正吐露芬芳，串串香肠在屋檐下挂起，旧历新年味道已浓。“以前，忙完一年总盼着来年能轻松些，没想到只有更忙。如今，终于能一年比一年轻松了。”吃完饭，泡壶茶，回归生活轨道的老杨满脸笑容。

　　本报记者 佘慧萍 通讯员 殷浩钦 毛雨贤 鸣谢：林元霸 田彬桔 杜瑞娟

　　云南电网公司2014年创先关键指标

　　资产全口径客户平均停电时间4.18小时，同比下降9.15小时；在云南省十大公共服务行业公众满意度调查中连续5年排名第一；

　　第三方客户满意度测评达76分，同比提升4分；

　　所有县级供电企业综合线损率均降至10%以下；所有供电局安风体系评级达“三钻”及以上。

　　查看所务平台作业。李宝菊摄

　　越是落后越是要创先

　　——专访云南电网公司董事长陈允鹏

　　2013年以来，云南电网公司在供电所规范化建设方面，先后探索形成了一系列有效提升供电所管理水平的机制和措施。两年来，他们有哪些体会和收获？近日，记者专访了云南电网公司董事长陈允鹏。

　　记者：您到云南电网公司上任至今，经常不打招呼直奔供电所调研，这是出于怎样的考虑？

　　陈允鹏：没有调查，就没有发言权，更不可能有正确的决策。2013年我刚来云南电网公司，主要想到供电所摸家底、查实情，确定全面创先的路子怎么走。最近去供电所，是想看看供电所规范化建设，特别是“1+2+1”的工作机制落实得怎么样。

　　云南城市化率低，农村客户占云南电网公司用电客户七八成，用电量占五成。而直接面对农村客户的供电所，普遍存在基础设施薄弱、基础管理亟待规范、工作能力亟待提升的问题。搞好供电所建设，对于云南农电事业、甚至是云南电网公司的发展意义重大。

　　前几年，我们开展创先工作，主要抓试点单位和直供直管单位，现在，我们把创先扩展为“全覆盖、全口径、全指标”，所有专业分子公司、县级供电企业和供电所都要开展创先。相对而言，供电所是全面创先最薄弱的地方，更需要创先，更需要下决心管理好。可以说，没有供电所的创先，公司的全面创先就落不到实处，就是一句空话。

　　记者：怎样才算“做实”？

　　陈允鹏：做实供电所，首先是软实力的提升，即管理的规范与水平的提升，其次是人财物的硬实力建设。供电所规范化建设是做实供电所的有效载体，主要方法是用信息化手段来解放供电所的劳动生产力，让员工有更多的时间和精力投入到线路运维、故障抢修、客户服务等本职工作上，最终目的是提高对客户的服务水平。

　　比如，云南2014年发生了10次5级以上的地震，最先赶到一线抢险的都是供电所人员。尤其是鲁甸地震，外面通道断了，县公司的人员都到不了，更不用说省公司的了。他们到现场后，立即把发电机开起来，满足应急用电需要。由于之前把站、线、变、户的关系理清楚了，抢修复电时间也加快了。没有管理的提升和硬件的支持，这些都很难做到。

　　记者：对于供电所规范化建设，您没有特别强调指标而是重视基础管理，为什么？

　　陈允鹏：的确，相比于业务指标，我更关心发展方向、更关心打牢基础。我们提出的“抓两头，促中间”，也是强调发展方向。过程抓好了，指标自然会好。

　　有的基层单位为了指标好看，编造数据，一级欺骗一级，这样的指标没有任何意义。所以，对于指标，我要求基层单位实事求是，按照实际情况来确定可以实现的目标。

　　我认为，过程远比结果重要，比如供电所推行营销管理和生产管理两个信息系统，我也是一再强调先用起来，在用的过程中用好。

　　记者：供电所规范化建设两年来，您感受到哪些变化？

　　陈允鹏：这两年，供电所的干部员工都很忙，主要是因为原来的历史欠账太多，很多短板需要补。现在工作逐渐理顺了，“1+2+1”在实践中得到了供电所员工的认可和欢迎，大家从创先中尝到了甜头，工作已经开始逐步轻松起来。

　　在调研中，我发现供电所员工的素质在提高，精神面貌在改善，特别是习惯了应用两个系统和所务管理平台工作。大家每天上班，打开电脑，点点鼠标登录所务管理平台，跟自己有关的工作就自动弹出来，做什么一清二楚，改变了过去工作的随意性。还有，制度和流程简单清晰，通过固化到信息系统中，大家干活有规矩，工作有规范，工作中的成就感也逐步显现出来了。

　　简言之，规范化建设让供电所的管理有了较大改观，相比之下，我们的城市配网管理反而落后了，有的单位对配网的管理甚至比供电所还要差。因此，2015年，云南电网将把供电所规范化建设上积累的一些好经验、好做法，应用到城市配网管理上，我们不仅要进一步做实供电所，还要抓实县城配网。

　　短评：供电所那点事简单吗？

　　管理学有个“奥卡姆剃刀原则”，主张化繁为简，将复杂的事情变简单。对此，有人这样感慨：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。听来拗口，仔细琢磨却耐人寻味。

　　供电所那点事，原本很简单，近年来却变得有些“复杂”。有的管理者为了尽快出成绩，不断地给供电所压任务、压指标；有的管理者习惯了官僚作风，举手之劳可以从系统提取的数据，偏偏要安排供电所统计；还有一些管理者只说不干，遇事层层推诿踢皮球，最后球都踢到供电所。

　　把简单的工作复杂化，不仅造成了供电所日常工作偏离核心业务，瞎折腾、盲目忙，而且导致员工失去诚信，为了难以完成的工作，只有做假材料、报假数据。

　　实际上，“创先就是更高标准的日常工作”，“日常”一词说明，电力行业作为传统产业，工作就是那些“家常事”，守住电网安全和国有资产保值增值的底线，管理并不需要太复杂。云南电网公司探索的供电所规范化建设“1+2+1”模式，就是要理清供电所的人和事，把复杂的管理简单化，把混乱的事情规范化。只有这样，才能让供电所干好一件事，才能坚持一张蓝图干到底。

　　而从“1+2+1”模式中提炼出的“规范、真实、简单、有效”原则，看似是最低要求，实际上如果完全做到了，则是供电所建设的最高标准。它包涵着规矩做事、坦荡做人的深意，考验着各层级的责任心和工作作风。一本28页纸的供电所规范化工作指南，为了贴近基层实际，先后修改24稿；一个所务管理平台，为了让基层更好用，在4家单位试点后反复完善才全面推广……

　　云南电网公司的管理实践告诉我们，管理者为基层服务的努力“复杂”了，基层的日常工作就“简单”了。

来源：南方电网报